Thành công của “văn hóa giảm giá” ở Ấn Độ

Điều chỉnh mô hình kinh doanh thích ứng với thị trường Ấn Độ là chìa khóa thành công của Snapdeal.

Điều chỉnh mô hình kinh doanh thích ứng với thị trường Ấn Độ là chìa khóa thành công của Snapdeal.

Nam doanh nhân trẻ người Ấn Độ Kunal Bahl nhận ra rằng, chìa khóa dẫn đễn thành công chính là sự am hiểu sở thích của khách hàng. Bahl cũng có một lựa chọn khôn ngoan khi quyết định thành lập công ty Snapdeal chuyên cung cấp các phiếu giảm giá cho hàng loạt các sản phẩm đa dạng.

Quá trình trưởng thành

Tinh thần doanh nhân đã ăn sâu vào máu của Kunal Bahl. Sau khi làm việc trong các mỏ than, bố của Kunal Bahl bắt đầu mở một công ty sản xuất của riêng mình. Ý chí quyết thành công là truyền thống của gia đình ngay từ những năm tháng đó.

Bahl nhớ lại: “Tôi và anh trai thường được hưởng những “chính sách khuyến học” như được xem phim vào tối thứ sáu hay được dẫn đi ăn pizza nếu học giỏi ở trường”. Bố của anh “vẫn làm việc 10-12 giờ/1 ngày và 6 ngày/1 tuần”. Sự làm việc hăng say của bố khiến anh rất cảm phục và không thể không noi theo.

Kunal Bahll học ĐH Pennsylvania tại Mỹ. Anh nhận thấy phương pháp học tập nơi đây rất khác so với ở quê nhà. “Ở Ấn Độ, nếu bạn giơ tay lên đặt một câu hỏi thì điều này rất bị coi thường. Người ta sẽ nghĩ bạn không tôn trọng thầy cô bởi họ cảm thấy bạn không hiểu những gì thầy cô đã giảng. Nhưng ở Mỹ thì hoàn toàn ngược lại”.

Anh cho biết đã học hỏi được rất nhiều từ những trải nghiệm này. “Bạn cần biết học cách tự mình suy nghĩ và đôi khi phá vỡ những quy tắc… tự mình học hỏi hay học hỏi các thành viên trong nhóm và luôn luôn đặt câu hỏi với tất cả những gì người khác nói… “.

Niềm tin sắt đá

Kunal Bahl cho biết, giới doanh nhân Ấn Độ có thể vấp phải rất nhiều cản trở với các ý tưởng đổi mới. Anh gọi đây là “độ nhớt của môi trường”.

Nhớ lại hồi năm 2008 khi anh giới thiệu dịch vụ giảm giá với các cửa hàng, họ đã từ chối anh một cách thô bạo. Họ nghĩ rằng: “Ồ, thương hiệu của tôi là số một rồi, tôi chẳng cần giảm giá”; “tôi không biết dịch vụ giảm giá ra làm sao cả”; hay “Ấn Độ của chúng ta có văn hóa giám giá đâu?”.

“Chúng tôi đã phải nghe biết bao nhiêu lý do để minh chứng rằng kinh doanh trong lĩnh vực này sẽ không thành công”, anh tâm sự.

Nực cười thay, chính nhờ suy thoái kinh tế mà các nhà bán lẻ đã phải tìm đến dịch vụ giảm giá, và Snapdeal của Kunal Bahl cũng đi lên từ đó. “Họ gọi cho chúng tôi và nói: “Các cậu đã nói là sẽ giúp chúng tôi bán sản phẩm và dịch vụ đúng không? Hãy trao đổi thêm một chút nhé!”, anh nhớ lại.

Nam doanh nhân trẻ này cho rằng, việc có niềm tin sâu sắc vào những ý tưởng của mình là vô cùng quan trọng. Anh có thể chịu đựng được những hoài nghi ban đầu bởi anh đã nghiên cứu sản phẩm kỹ lưỡng và cảm thấy rất tự tin.

Anh giải thích: “Ở Ấn Độ, ngành bán lẻ được đầu tư rất nhiều nên chúng tôi dự đoán sẽ có hiện tượng dư cung. Hậu quả là các nhà bán lẻ sẽ phải chuyển nhượng cổ phiếu của họ. Và dịch vụ giảm giá là cách tiếp cận tốt nhất để giải quyết vấn đề. Ai cũng thích ưu đãi, và đây là một ưu đãi cho người tiêu dùng”.

Không bắt chước máy móc

Kunal Bahl thú nhận rằng, ý tưởng về các phiếu giảm giá không phải do anh nghĩ ra mà đã rất phổ biến ở phương Tây. Thực tế thì anh nảy ra ý tưởng về Snapdeal khi thành lập công ty cung cấp chất tẩy rửa ở Mỹ.

Hồi đó anh “không có tiền” và “hoàn toàn phải tự lực cánh sinh”. Anh nhận thấy giảm giá là cách ít tốn kém nhất nhưng lại hiệu quả nhất để thu hút khách hàng mua sản phẩm. “Sản phẩm của chúng tôi cuối cùng cũng có mặt tại 4.000 của hàng của Mỹ, được giới thiệu tại Câu lạc bộ của Oprah, tạp chí Phố Wall và thời báo New York Times, mà không mất quá nhiều chi phí cho tiếp thị”.

Đó chính là lúc anh nhận ra rằng mình có thể làm giàu từ dịch vụ giảm giá này.

Nhưng anh cho rằng, chìa khóa để phát triển mạnh hơn là phải biết cách thích nghi với thị trường địa phương. “Định vị có vai trò cực kỳ quan trọng trong những thị trường như Ấn Độ. Bạn không thể bắt chước y nguyên một mô hình kinh doanh của phương Tây mà cần phải am hiểu sâu sắc thị trường địa phương trước khi bắt đầu tiến hành”.

Ban đầu công ty cung cấp các phiếu giảm giá ngoại tuyến do nhiều người không sử dụng internet. Đến khi internet bùng nổ, cứ mỗi 4 giây công ty lại có thêm 4 khách hàng. Nhưng dù tốc độ tăng trưởng trong một năm qua là rất mạnh mẽ, Bahl cũng phải thú nhận là đạt được thành công này không hề dễ dàng.

Những sai lầm lớn nhất của họ luôn luôn là với nhân viên. Họ phải áp dụng cơ chế “kiểm tra và cân bằng” trong quá trình tuyển dụng để đảm bảo tìm được nhân viên phù hợp với từng vai trò. “Chính nhân viên mới là những người thúc đẩy công ty tiến lên phía trước. Do vậy nếu ngay từ đầu đã không thể chọn được người phù hợp thì sẽ rất dễ mắc sai lầm”.

Nhưng khi tìm được người phù hợp rồi thì việc thuyết phục người đó làm việc cho mình cũng không hề đơn giản, bởi “Ấn Độ là một thị trường rất khó thu hút nhân tài cho các công ty đang ở giai đoạn tăng trưởng”.

Ước mơ làm chính trị gia

Kunal Bahl cho rằng, để kinh doanh thành công thì người kinh doanh cũng rất cần đức tính khiêm tốn. ” Bạn có thể là một cá nhân rất tài giỏi nhưng bạn không thể nghĩ được đủ mọi nhẽ, và cũng không thể tự mình làm được tất cả”, anh tâm sự.

Thực tế thì công việc của một doanh nhân đã mang lại cho Bahl những trải nghiệm quý báu để hiểu nhiều hơn về nhân viên: làm thế nào để làm việc với họ, làm thế nào để họ hợp tác với mình, và làm thế nào để tạo ra các giá trị mới nhờ kết hợp những trí óc ưu tú với nhau. Chắc chắn những kinh nghiệm này sẽ giúp anh rất nhiều trong những kế hoạch sắp tới.

Anh tiết lộ: “Tôi muốn chuyển sang con đường chính trị. Tôi nghĩ rằng Ấn Độ có nhiều chính sách và luật lễ rất tốt, nhưng chặng cuối của quá trình thực hiện các chính sách có vẻ chưa ổn cho lắm và cần phải hoạt động một cách hiệu quả hơn”.

Đối với Kunal Bahl, quá trình giải quyết các vấn đề kinh doanh và chính trị là rất giống nhau, bởi cả hai đều đòi hỏi khả năng xác định “đâu là vấn đề, làm cách nào để giải quyết, ai sẽ là những người xử lý phù hợp và đưa ra chỉ thị giải quyết vấn đề”.

Yoshiko Shinohara, thành công trong thế giới của đàn ông (Phần cuối)

Trong hoạt động kinh doanh hàng ngày, Yoshiko Shinohara luôn tạo ra cảm hứng cho mình bằng nhiều cách khác nhau. Bà đã chia sẻ những tâm sự thú vị với tạp chí BusinessWeek trong một cuộc hội thoại ngắn:

Trong hoạt động kinh doanh hàng ngày, Yoshiko Shinohara luôn tạo ra cảm hứng cho mình bằng nhiều cách khác nhau. Bà đã chia sẻ những tâm sự thú vị với tạp chí BusinessWeek trong một cuộc hội thoại ngắn:

BusinessWeek (BW): Khi nào bà có những ý tưởng bắt đầu những hoạt động kinh doanh nhân sự cho riêng mình?

Yoshiko Shinohara (YO): Khi tôi làm việc tại một công ty ở Sydney, Australia, tôi nhận thấy rằng công việc của một thư ký trong cả ngày dường như là đánh máy, đánh máy và đánh máy. Và sẽ thật hữu dụng nếu có ai đó đến giúp họ trong công việc này. Những nhân viên part-time này sẽ rất hiệu quả và giúp công việc của người thư ký lướt đi một cách nhẹ nhàng hơn nhiều, họ có nhiều thời gian hơn để làm các công việc chuyên môn. Tôi nghĩ đó là một hệ thống rất tiện lợi và có thể chưa có thể chưa có mô hình tương tự nào tại Nhật Bản.

Sau đó, trước khi về Nhật Bản, tôi đã được giới thiệu đến làm quen với một nữ chủ tịch của một công ty cung ứng nhân sự ngắn hạn tại Sydney. Có ngày, tôi đã dành hai giờ đồng hồ trong văn phòng của nữ chủ tịch này để quan sát mọi người làm việc như thế nào. Cô ta đã đưa tôi một số tài liệu giới thiệu về công ty và ăn trưa cùng nhau. Đó là quãng thời gian rất bổ ích. Lúc đó tôi chưa thực sự nghĩ đến việc lập một công ty cho riêng mình nhưng điều đó đã xuất hiện sau này khi tôi biết nhiều hơn về loại hình kinh doanh mới mẻ này.

BW: Có rất ít nữ doanh nhân thành công trong thời điểm mà bà quay về Nhật Bản vào năm 1973. Có phải là những nữ doanh nhân Châu Âu và Australia đã tiếp thêm sức mạnh để bà bắt đầu những hoạt động kinh doanh của riêng mình?

YO: Không hoàn toàn như vậy. Tuy nhiên, tôi hoàn toàn bị ấn tượng khi chứng kiến những nữ doanh nhân Châu Âu và Australia chuyên nghiệp như thế nào trong công việc kinh doanh của họ. Quay về Nhật Bản, một cộng đồng nam giới chiếm ưu thế và phần lớn phụ nữ làm việc đều bị coi “không là ai cả”, thậm chí chỉ là những người phục vụ trà. Lúc đó, có hai công ty Nhật bản mời tôi làm việc nhưng tôi nhận thấy đó là những công việc chung chung, không chuyên môn về lĩnh vực nào cả. Tôi nghĩ tôi nên kết thúc việc phục vụ các ông chủ nam giới.

Viễn cảnh tương lai của tôi dường như hoàn toàn u ám vào thời điểm đó. Nhưng rồi, một cách tự nhiên, tôi tập trung và dâng hiến bản thân cho một điều gì đó. Tôi nghĩ rằng, mình cũng có thể thành công nếu có công việc kinh doanh của riêng mình. Sau đó tôi quyết định thành lập một công ty cung ứng nhân sự giống như những gì tôi đã được học tại Australia. Với công ty mới, tôi phải bắt đầu tư con số không, tôi cũng không có gì để mất cả, phần lớn những bạn bè của tôi đều là nội trợ và họ không quan tâm đến ý tưởng mới này thậm chí tôi có thất bại trong kinh doanh. Tôi chưa bao giờ nghĩ đến việc trở thành một vị chủ tịch lớn hay mong muốn trở nên giàu có.

BW: Có đúng là bà có rất ít kiến thức quản lý kinh doanh khi thành lập TempStaff?

YO: Vâng. Khó khăn đối với tôi là kinh nghiệm. Ngày nay, có rất nhiều thông tin cho việc khởi sự doanh nghiệp – bạn có thể học từ các buổi chuyên đề về vấn đề này tại mọi nơi – và rất nhiều bạn trẻ cũng đã có bằng MBA trước khi khởi động các hoạt động kinh doanh. Nhưng đối với tôi, có lẽ tôi sẽ không nghĩ đến việc thành lập công ty cho riêng mình nếu có kiến thức đầy đủ như vậy. Tôi sẽ đi làm thuê bởi như vậy công việc sẽ đỡ vất vả hơn nhiều. Là một người phụ nữ, như thế là quá đủ.

BW: Khi bà bắt đầu kinh doanh, có phải phần lớn các khách hàng là những công ty nước ngoài?

YO: Ba mươi năm trước, sau cuộc khủng hoàng dầu lửa đầu tiên, rất nhiều công ty nước ngoài đã đến Nhật Bản đầu tư kinh doanh. Nhiều trong số họ đặt văn phòng tại Roppongi nơi tôi có văn phòng làm việc. Những công ty này cần rất nhiều nhân viên và dường như tất cả họ đều quen thuộc với loại hình nhân viên part-time. Tempstaff có được thành công và danh tiếng như ngày hôm nay phần lớn là nhờ vào những công ty nước ngoài này. Họ cần đến chúng tôi và ngược lại chúng tôi cũng cần đến họ. Cả hai đã dựa vào nhau để sống và thành công trên thương trường.

BW: Có đúng là phần lớn các công ty Nhật Bản đều còn thấy rất mới lạ với loại hình dịch vụ nhân sự mà bà cung cấp, thậm chí có người đã nói rằng công ty của bà giống như một “nơi cung cấp của các geisha (nữ nhân viên phục vụ)”?

YO: Đúng thế. Giờ đây tôi thấy nó thật buồn cười, nhưng lúc đó, nó là một vấn đề nghiêm trọng. Tôi đã giải thích hoạt động kinh doanh của TempStaff được thực hiện và có hiệu quả như thế nào. Và rồi, người đó cuối cùng đã nói “Tôi hiểu ra rồi! Bạn đang điều hành một cái gì đó như okiya (một loại hình để loại bỏ các Geisha)”. Quả thật, nhiều công Nhật đã có phản ứng như vậy vào lúc đầu khi Tempstaff mới thành lập.

BW: Có người nói rằng chính các dịch vụ cung ứng lao động ngắn hạn đã mở rộng cánh cửa nghề nghiệp cho các phụ nữ Nhật Bản. Ý kiến của bà về vấn đề này như thế nào?

YO: Quả thực như vậy. Tại Nhật Bản, sẽ không dễ dàng chút nào cho các phụ nữ làm việc trong các công ty hay tập đoàn thể hiện hết năng lực của mình. Họ luôn bị phân biệt đối xử. Chỉ với vai trò là một nhân viên part time, những người phụ nữ mới có thể làm việc hết mình và nhận được những phần thưởng xứng đáng với công sức đóng góp của mình. Nhiều người có thể vừa làm việc vừa nuôi dạy con cái trong cùng một thời gian. Một số người làm như vậy để tránh cho những kỹ năng làm việc của họ bị thui chột trong thời gian nghỉ việc làm mẹ.

BW: Mặc dù mọi thứ đã thay đổi rất nhiều nhưng hiện nay vẫn có rất ít nữ doanh nhân thành công tại Nhật Bản? Bà có thể cho biết lý do tại sao không?

YO: Có sự khác biệt giữa nam và nữ. Đối với phụ nữ, họ sẽ phải nhiều lần từ bỏ công việc để lo cho gia đình hay làm tròn chức năng người mẹ. Nếu bạn không tìm được một người đàn ông thực sự làm chồng thì có lẽ ý tưởng trở thành một người nội trợ trong gia đình cũng không phải hoàn toàn sai. Điều này dường như sẽ dễ dàng với bạn hơn là điều hành một công ty.

Đó là quan điểm của riêng tôi. Tôi nghĩ rằng phụ nữ cũng có nhiều khả năng để khởi sự kinh doanh cho riêng mình. Đàn ông thường rất tham vọng và cố gắng để trở nên giàu có và thực hiện bằng được mọi ước mơ lớn của họ. Do vậy, họ chỉ kinh doanh những ngành nghề mà hiện tại hay triển vọng trong tương lai rất thành công. Còn đối với phụ nữ, họ thường xuyên không nghĩ đến điều đó và do vậy họ bắt đầu những hoạt động kinh doanh khá thông minh theo sở thích cả riêng mình. Họ làm việc chăm chỉ và kinh doanh sẽ tăng trưởng đều đặn. Tuy nhiên theo ý kiến của tôi, dù sao đi nữa thì phụ nữ cũng sẽ khó có thể điều hành một tổ chức lớn. Vì vậy khi công ty của bạn lớn mạnh đến một mức độ nhất định, một nhà quản lý là nam giới sẽ rất cần thiết.

BW: Kế hoạch sắp tới của bà là gì? Tiếp tục gặt hái những thành công mới hay có những giờ phút nghỉ ngơi?

YO: Hiện tại Tempstaff, có rất nhiều nhân viên tuyệt vời có thể thay thế tôi. Tôi không lo lắng gì cả. Ngày nay, lĩnh vực cung ứng nhân sự ngắn hạn luôn có sự tăng trưởng ổn định và chưa đến lúc để nghỉ ngơi thư giãn. Tôi muốn tập trung vào các kế hoạch mở rộng hoạt động kinh doanh của mình sang nhiều lĩnh vực khác nhau trên thị trường Nhật Bản và thế giới.

Giờ đây, khi tuổi 70 đã gần kề, nhiệt huyết kinh doanh của Yoshiko Shinohara vẫn không suy giảm chút nào. Vào 8h mỗi buổi sáng, trong một căn hộ sang trọng tại trung tâm Tokyo, nhiệm vụ của Yoshiko Shinohara vẫn là: Tiếp tục mở rộng hoạt động của TempStaffs sang nhiều lĩnh vực mới, đặc biệt trong các lĩnh vực y tế, giáo dục và IT. Nhật Bản đang thanh đổi và Yoshiko Shinohara cũng thay đổi cùng với nó!

(Tổng hợp từ Tokyo Times và Business Week)

“Vua heo” Phạm Đức Bình

Cách đây gần sáu năm, tôi có buổi trò chuyện với Phạm Đức Bình (Chủ tịch HĐQT, kiêm Tổng giám đốc Công ty cổ phần Thanh Bình). Cảm nhận ban đầu về anh là một người chí thú làm ăn, có vẻ an phận.

Cách đây gần sáu năm, tôi có buổi trò chuyện với Phạm Đức Bình (Chủ tịch HĐQT, kiêm Tổng giám đốc Công ty cổ phần Thanh Bình). Cảm nhận ban đầu về anh là một người chí thú làm ăn, có vẻ an phận.

Tuy nhiên, khi câu chuyện “vỡ ra”, không khí thân tình, cởi mở, anh mới bộc lộ mình: nắm bắt cơ hội nhanh, thích dấn thân vào nhiều ý tưởng mới, quyết đoán, bộc trực, hễ đụng vào bức xúc là mổ xẻ đến cùng. Gần sáu năm gặp lại, anh vẫn vậy, dù trải qua không ít lần thất bại nhưng vẫn hào hứng khi nói chuyện kinh doanh và những mô hình mới đang ấp ủ.

* Tham gia nhiều lĩnh vực kinh doanh và cũng nhiều lần thất bại, anh rút ra bài học gì cho mình?

Nhờ chí thú làm ăn, ông Bình đã khẳng định được uy tín qua nhiều giải thưởng

– Phải nói rằng, cuộc đời kinh doanh của tôi thành công cũng nhiều mà thất bại cũng lắm. Ngay từ lúc mới mười tám, đôi mươi, tập tành kinh doanh đã mắc vòng pháp luật. Nuôi heo thì bị bị giam 7 ngày (vì lúc đó nuôi heo phải được Nhà nước cho phép). Chuyển sang buôn bột ngọt và hàng điện máy thì phải ngồi tù một tháng vì kinh doanh trái phép. Sau lần trắng tay đó, tôi nghiệm ra: Nghề nào cũng là nghề, vua nào cũng vua. Sao không chọn nghề mà mình có sở trường và thế mạnh. Vì vậy, tôi quyết định trở về nghề truyền thống của gia đình: nuôi heo và kinh doanh thức ăn gia súc.

Sau những năm lao động cật lực, tôi đã gầy dựng thành công thương hiệu Thanh Bình với trại heo ở Hố Nai từ 3 lên đến 12.000 con và xí nghiệp sản xuất cám ăn cho heo mang nhãn hiệu “Con heo đỏ”. Ngoài ra, Thanh Bình còn kết hợp chăn nuôi gà công nghiệp, gà màu (Tam Hoàng) với hình thức tổ chức chăn nuôi gia công ở Đồng Nai và một số tỉnh miền Đông, mở rộng nhà xưởng ở Bình Phước, Dắk Lắk, Gia Lai để thu mua và chế biến nguyên liệu thức ăn gia súc…

Từ các lĩnh vực thành công, tôi quyết định đầu tư vào cà phê để tăng tốc. Khi thấy giá cà phê xuống thấp, tôi ham quá nên dốc hết vốn liếng, tài sản từ kinh doanh heo, gà vào cà phê. Nhưng lần này thất bại thảm hại! Bài học đắt giá cho sai lầm này là: Trong kinh doanh, có thể liều lĩnh nhưng không thể coi như một canh bạc, đừng để máu “ăn thua” chi phối, đặc biệt đừng bao giờ cho trứng vào một rổ.

* Bài học đắt giá là vậy, nhưng mới đây, anh lại tiếp tục “phạm sai lầm” khi đầu tư kinh doanh đồ gỗ?

– Người ta nói: “Không cái sai nào giống cái sai nào” là vậy. Thấy người ta làm gỗ có ăn, tưởng dễ nên tôi nhảy vào và… lại thất bại. Hiện nay, cũng có không ít doanh nhân bị “ảo vọng nóng của thị trường” cám dỗ như chứng khoán, bất động sản, vì tưởng sẽ giàu lên nhanh chóng, nhưng thực ra nếu không đúng ngành nghề, thiếu hiểu biết thì khi sa lầy rất khó thoát ra, thậm chí có khi trắng tay.

Cũng từ thất bại, tôi nghiệm ra, nếu chỉ theo đuổi một ngành thuộc thế mạnh thì sẽ mạnh hơn rất nhiều và có thể đứng ở vị trí cao nhất. Còn vươn ra nhiều ngành nghề thì có thể sinh thêm chút lợi nhuận nhưng chẳng có lĩnh vực nào dẫn đầu được. Đó là sai lầm, dù tôi luôn là người đi đầu chọn những hướng đi khác biệt.

* Nói vậy có mâu thuẫn không khi anh thường nói rằng: “Tôi xuất thân từ nuôi heo, thành công từ nuôi heo, nhưng Thanh Bình tăng tốc phát triển lại không phải do nuôi heo”?

– Ý tôi muốn nói, nuôi heo không phải dễ thu lợi nhuận cao mà lại rất rủi ro. Chăn nuôi đòi hỏi phải có lòng say mê và đầu tư rất nhiều công sức, thời gian. Ngoài ra, còn phải có tầm nhìn, có đầu óc kinh doanh, biết kinh doanh trên con heo chứ không chỉ biết nuôi đơn thuần. Thực tế, nhờ vốn của con heo, tôi mới mạnh dạn tham gia vào thị trường nhà đất, khách sạn và nhiều lĩnh vực kinh doanh khác. Như khi thua trắng vụ cà phê, chỉ trong vòng 5 năm mở rộng quy mô nuôi heo, không những tôi trả hết nợ mà còn có trong tay một tài sản đất đai khá lớn, từ đó mở thêm dịch vụ cho thuê nhà xưởng, nhà kho khá thành công.

* Phải chăng, thấm thía những bài học giá đắt từ việc đầu tư không đúng sở trường mà anh đang có kế hoạch tập trung trọng điểm vào thế mạnh của mình: Chăn nuôi heo quy mô lớn và hiện đại?

– Đúng vậy. Trước kia, áp lực cạnh tranh, lại thấy nuôi heo cực quá, đến ngày Tết cũng phải cho heo ăn, tắm rửa cho heo và vệ sinh chuồng trại, tôi bắt đầu lơ là và với tay sang nghề khác. Nhưng sâu xa hơn, do xuất phát từ những bất cập của người chăn nuôi. Thực tế, người chăn nuôi heo thường xuyên bị rơi vào nguy cơ phá sản hàng loạt do giá heo bán ra luôn thấp hơn giá thành 25 – 30%.

Chỉ cần 3 – 4 đợt chăn nuôi, mỗi đợt lỗ 25 – 30% là trắng tay. Giới chăn nuôi heo thường nói với nhau rằng: Con heo không ăn cám nữa mà đang ăn… đất. Bởi vì, nhiều người nuôi heo phải bán cả đất để trả nợ. Nguyên nhân một phần là do hiện nay 90% hộ chăn nuôi theo quy mô nhỏ lẻ, kỹ thuật lạc hậu, thiếu quy hoạch, định hướng của Nhà nước.

Do đó, người chăn nuôi không theo kịp thị trường, không kiểm soát được cung cầu thị trường. Chẳng hạn, khi giá thị trường xuống, hầu hết người chăn nuôi nhỏ đều có tâm lý chờ với hy vọng giá sẽ tăng lên, mà không có biện pháp đối phó, trong khi càng giữ đàn heo thì chi phí càng tăng, chưa kể thiệt hại do dịch bệnh…

Vì lẽ đó, để giúp nông dân áp dụng tiến bộ kỹ thuật vào chăn nuôi và cũng để nâng cao chất lượng sản phẩm, phòng chống dịch bệnh cho đàn gia cầm, tôi đã đưa ra nhiều mô hình, chẳng hạn mô hình “Giúp cần câu cho người nông dân”, giao cho nông dân 12 xã trong tỉnh Đồng Nai, mỗi xã 30 con heo nái (một hộ một con) để nuôi với giá thức ăn ưu đãi. Mỗi xã cử hai người xuống Công ty Thanh Bình tập huấn, sau đó về hướng dẫn lại cho bà con. Khi heo nái đẻ hoặc thịt heo đến kỳ thu hoạch, Công ty sẽ bao tiêu sản phẩm theo giá thị trường.

* Nhiều doanh nghiệp nuôi heo quy mô lớn rất bức xúc vì muốn được mở rộng quy mô chăn nuôi tập trung nhưng không dễ, chắc anh cũng chung nỗi bức xúc này?

– Bất cập lớn nhất là hiện nay, Nhà nước không có chính sách khuyến khích ngành chăn nuôi. Vì vậy, không có quy định rõ thế nào là đất chăn nuôi, diện tích bao nhiêu, thời gian sử dụng. Hiện nay, đa số các doanh nghiệp chăn nuôi heo quy mô lớn sử dụng đất chăn nuôi là đất “chui”. Không phải đất chuyên dùng, cũng không phải đất nông nghiệp. Chính vì vậy, doanh nghiệp dù có đất, có đầu tư cả chục thậm chí cả trăm tỷ đồng cũng không thể đem đi thế chấp để vay ngân hàng được. Bởi vì, theo quy định hạn điền trong nông nghiệp, muốn chăn nuôi lớn, doanh nghiệp phải đi thuê đất Nhà nước. Còn nếu bỏ tiền ra mua đất nông nghiệp thì giá cũng cao gấp 10 lần so với các nước trong khu vực. Đây là điều hết sức bất cập và không khuyến khích người ta làm chăn nuôi lớn.

Một bất cập khác là trong khi Việt Nam là một nước nông nghiệp nhưng 70% nguyên liệu, thức ăn gia súc phải nhập khẩu như đậu nành, bắp, các chất phụ gia, khoáng vitamin… Tại sao chúng ta cứ mải mê với kế hoạch 6 – 7 triệu tấn gạo mà không phải là một tấn bắp cho heo ăn để không phải nhập khẩu? Thực tế, ở những vùng miền Trung, Tây Nguyên có những rẻo đất khô hạn, nếu Nhà nước khuyến khích trồng bắp sẽ mang lại hiệu quả kinh tế và tạo ra nguồn nguyên liệu thức ăn cho chăn nuôi.

* Giữ khá nhiều trọng trách anh có ngại khi bạn bè vẫn gọi anh là “vua heo”?

– Biệt danh đó tôi không những không ngại mà còn tự hào, bởi tôi có ngày hôm nay là nhờ… heo, cả dòng họ tôi nuôi heo, con trai út của tôi ở nhà cũng tên là Heo và mọi người biết đến tôi cũng vì “vua heo”. Mà tôi cũng thật sự đam mê, thích nuôi heo. Những lúc căng thẳng, tôi vào chuồng tắm cho heo và thấy rất thú. Cả đàn trăm con heo, nhưng tôi biết rõ từng con một, con nào là con bố, con nào con mẹ nên heo của tôi rất ít bệnh…

* Điều quan trọng nhất của người làm kinh doanh là chữ Tín. Vào thời điểm anh bị thất bại trắng tay, nợ nần đầm đìa, làm sao anh giữ được chữ Tín?

– Tôi quan niệm, còn người, còn ý chí là còn tất cả. Trước thất bại, đừng bao giờ nghĩ mình mất gì mà phải hỏi mình còn gì để sẵn sàng làm lại từ đầu. Dĩ nhiên, trong hoàn cảnh trắng tay, nợ nần chồng chất thì con đường duy nhất để bảo toàn chữ Tín là thuyết phục chủ nợ để “khất nợ”. Như khi thất bại vụ cà phê, chủ nợ định “siết” toàn bộ tài sản trại heo và nhà máy cám, tôi nói: “Tôi chỉ còn con gà, nếu các anh cho tôi nuôi nó, nó sẽ tiếp tục đẻ trứng thì tôi mới có tiền trả cho các anh, ngược lại nếu anh lấy con gà này, chưa chắc các anh nuôi sống nó mà tôi cũng không có thêm tiền trả cho anh”. Nghe có lý nên chủ nợ đồng ý chờ đợi và tôi đã thực hiện đúng cam kết.

Cũng có một tình huống đổi “buồn” thành “vui” trong vụ cà phê này, đó là khi tôi mắc nợ, chủ nợ này lại nợ ngân hàng và đang có nguy cơ phá sản. Biết rõ năng lực của tôi nên ngân hàng tìm đến tôi với đề nghị cho tôi vay tiền để tiếp tục sản xuất và trả nợ. Dĩ nhiên ngân hàng cũng thu được nợ khi tôi trả nợ cho chủ nợ kia. Tuy thua lỗ nhưng tôi lại thấy vui vì mình vẫn được tin tưởng, vẫn có uy tín hơn cả chủ nợ.

* Anh từng nói làm giàu là mục tiêu số một, vậy mục tiêu số hai là gì, thưa anh?

– Trước đây, khi bằt đầu kinh doanh thì mục tiêu số một của tôi đặt ra là kiếm tiền, làm giàu. Đi sau mục tiêu đó là nhân rộng thành công, kinh nghiệm làm giàu cho mọi người. Muốn làm được điều này thì mình phải làm ăn một cách minh bạch.

* Trong kinh doanh, điều gì anh cho là khó nhất?

– Đó là ứng xử trước nhiều cái lợi trước mắt. Khi thất bại, dám nhìn vào thực tế, vào sai lầm để đứng dậy, nhất là đừng sợ người ta cười mà giấu thất bại, bởi càng giấu, càng quanh co, loay hoay khắc phục càng dễ rơi vào sai lầm khác.

* Anh có thể tiết lộ một điểm yếu của mình!

– Thế hệ của tôi bước vào kinh doanh bằng sự mò mẫm, không ai hướng dẫn, không được học hành bài bản nên không tránh được va vấp, sai lầm. Vì vậy, khi thị trường thức ăn gia súc cạnh tranh khốc liệt, mẻ cám đầu tiên của Thanh Bình tung ra thị trường đã bị người tiêu dùng trả lại. Lúc ấy, tôi đã đưa ra quyết định mời các chuyên gia hàng đầu về thức ăn gia súc về làm giám đốc kỹ thuật. Nhiều người bảo là tôi chơi ngông, muốn “chứng tỏ” mình nhưng chính quyết định này đã giúp thức ăn gia súc Thanh Bình nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường với nhiều chủng loại…

* Với Công ty cổ phần Doanh Nhân Trẻ, anh lại mạo hiểm thử sức ở một lĩnh vực mới. Thật tình anh không ngại ý tưởng bất thành?

– Đã theo nghiệp kinh doanh thì thường có nhiều khát vọng và khát vọng chính là được sánh vai cùng bạn bè doanh nhân thế giới. Công ty cổ phần Doanh Nhân Trẻ ra đời từ năm 2006, do một số thành viên Hội Doanh nghiệp Trẻ Đồng Nai thành lập và chúng tôi đang thử sức ở lĩnh vực mới: mua bán công ty, mua bán nợ…

Ý tưởng này xuất phát từ nhu cầu thực tiễn ở Việt Nam và trên thế giới, nhiều tập đoàn đã sáp nhập và đã lớn mạnh, hoạt động hiệu quả. Mặt khác, do kinh nghiệm xử lý nợ của bản thân giúp tôi có khả năng phân loại nợ và đàm phán, xử lý nợ của các doanh nghiệp hiệu quả. Vì vậy, tôi tin đây là một lĩnh vực đầu tư có hiểu biết nên sẽ ít rủi ro.

* Nhiều người nói anh rất “sợ” vợ…

– Tôi quan niệm, hạnh phúc trong gia đình là sự bình đẳng, không phân biệt việc của phụ nữ hay đàn ông, các thành viên trong gia đình cùng chia sẻ công việc với nhau. Có nhiều doanh nhân “viện” vào trọng trách của mình là “đối ngoại” nên khi về nhà thường quy việc bếp núc, dọn dẹp cho một mình vợ. Tôi thì khác, cùng rửa chén, quét nhà, nấu ăn vì khi bà xã phải làm nhiều, mệt mỏi, mình cũng đâu vui. Vì vậy, xắn tay một chút với vợ cũng là cách giải tỏa stress, vận động tay chân và… cả nhà cùng vui. Với con cái, tôi không bao giờ dùng quyền làm cha áp đặt hoặc ép vào khuôn phép cứng nhắc. Những gì chúng làm chưa tốt thì mình làm trước làm gương. Chẳng hạn, tập cho con chào hỏi, tôi luôn là người “chào” con trước…

* Xin cảm ơn anh!

Triệu phú Singapore Adam Khoo: Hãy luyện tập kiên trì 10.000 giờ

Triệu phú trẻ tuổi Adam Khoo hé mở những điều thú vị về khả năng tự khám phá năng lực bản thân. Chính những điều thú vị này đã làm nên tên tuổi và thành công của anh qua những trang sách, cũng như những khóa huấn luyện khắp thế giới. Nhưng ghi nhận trước hết ở triệu phú trẻ này là sự đeo bám mục tiêu và khao khát thực hiện ước mơ: Trở thành triệu phú trước tuổi 30, kiên trì với suy nghĩ “Người khác làm được thì bạn làm được”.

Triệu phú trẻ tuổi Adam Khoo hé mở những điều thú vị về khả năng tự khám phá năng lực bản thân. Chính những điều thú vị này đã làm nên tên tuổi và thành công của anh qua những trang sách, cũng như những khóa huấn luyện khắp thế giới. Nhưng ghi nhận trước hết ở triệu phú trẻ này là sự đeo bám mục tiêu và khao khát thực hiện ước mơ: Trở thành triệu phú trước tuổi 30, kiên trì với suy nghĩ “Người khác làm được thì bạn làm được”.

Ngồi lẫn với những người bạn Việt Nam nên mọi người chỉ nhận ra Adam Khoo qua dáng vẻ cao lớn và hoạt bát, chứ hoàn toàn không có bóng dáng của một triệu phú trẻ giàu có. Adam cũng vui vẻ xác nhận điều thắc mắc này vì với anh “chưa bao giờ coi giá trị của mình là số tiền kiếm được”.

Điều đó Adam đã định hình từ khi là một đứa trẻ xin tiền ba mẹ để mua đồ chơi nhưng không được. Họ nói với anh hãy tự kiếm tiền để hiểu được giá trị của đồng tiền và hiểu giá trị của bản thân khi có đồng tiền trong tay. Đó là bài học đầu tiên về đồng tiền của Adam.

Nếu trước đây bố anh, một thương gia giàu có trong giới quảng cáo Singapore, vẫn so sánh giá cả của giấy vệ sinh và kem đánh răng khắp các siêu thị trước khi quyết định mua hàng, thì nay Adam Khoo cũng lưỡng lự khi mua một chiếc iPhone hay nên tiếp tục dùng chiếc điện thoại cũ và “vẫn la làng khi bị tính thêm 10 xu mỗi khi thanh toán hóa đơn tín dụng trễ”.

Kiếm được 300 đô-la Singapore (SGD) đầu tiên khi còn là một thiếu niên, đến nay Khoo là một trong 25 triệu phú dưới 40 tuổi của Singapore và sở hữu tập đoàn mang tên anh (Adam Khoo Learning Technologies Group). Đây là tập đoàn chuyên về giáo dục, gồm 16 công ty ở 7 quốc gia, đem về doanh số hàng năm khoảng 15 triệu SGD. Ở độ tuổi 34, với những thành công như vậy, Adam Khoo được xếp trong danh sách những triệu phú trẻ nhất của Singapore.

Tuy nhiên, Khoo không để danh bằng sự giàu có mà nổi tiếng bằng những những cuốn sách truyền cảm hứng về kỹ năng và phương pháp luận thành công, bán chạy không chỉ tại châu Á mà còn ở châu Âu, như Tôi tài giỏi, bạn cũng thế! (I am gifted, so are you!), Làm chủ tư duy, thay đổi vận mệnh (Master your mind, design your destiny) và Con cái chúng ta đều giỏi (Nurturing the winner & genious inyour child)…

Tháng trước, anh phát hành cuốn sách thứ 9 có tựa là Đầu tư thành công trong khủng hoảng (Profit From Panic) . Nếu như việc quản lý tập đoàn làm anh đôi khi mệt mỏi thì những cuốn sách và những buổi diễn thuyết lại lôi cuốn anh đi khắp châu Á.

Ít ai biết rằng người viết những đầu sách nổi tiếng này từng là một đứa trẻ bị loại khỏi trường hồi năm 8 tuổi, sáu trường khác không tiếp nhận, vì sự kém cỏi trong học tập. Bằng cách tự khám phá bản thân và đặc biệt là phương pháp học, chỉ trong một thời gian ngắn, Adam đã tìm thấy và học tập theo công thức thành công của những tỷ phú.

Chính vì thế, từ một cậu học trò kém cỏi nhất trong số những học sinh kém, không những anh đã vươn lên để đạt được kết quả xuất sắc trong các kỳ thi cuối cấp hai và cấp ba, anh còn được xếp hạng trong 1% sinh viên tài năng nhất của Trường Đại học Quốc gia Singapore (NUS). Viết cuốn sách đầu tiên, Adam có tâm nguyện chia sẻ kinh nghiệm của mình cho những người khác và đó cũng là ý tưởng hình thành nên Tập đoàn Adam Khoo Learning Technologies Group (AKLTG).

Có rất nhiều đầu tư khôn ngoan nhưng anh cho rằng mình đầu tư đúng đắn nhất là đầu tư vào chính Tập đoàn AKLTG trong lĩnh vực giáo dục. Anh bắt đầu với hai cộng sự vào năm 2002 và 8.000SGD vốn vay, hiện nay có thu nhập 15 triệu SGD và hơn 100 nhân viên đang làm việc ở 7 nước.

AKLTG mới đây đã đầu tư tại Việt Nam thông qua Công ty TGM. Đây là lần đầu tiên trên thế giới, chương trình của AKLTG được thực hiện bằng ngôn ngữ bản xứ. “Tôi muốn nói với các bạn trẻ Việt Nam: Các bạn đang sống trong thời kỳ có rất nhiều cơ hội lớn, kinh tế đất nước các bạn đang tăng trưởng rất nhanh, nên nếu biết tận dụng cơ hội, bạn sẽ kiếm được rất nhiều tiền và thành công. Để có thể làm như vậy, bạn phải biết cách tự đào tạo mình, công cụ lớn nhất bạn có là kiến thức và giáo dục”, Adam phát biểu.

* Là nhà đầu tư khôn ngoan nhưng quyết định đầu tư sai lầm và tệ hại nhất của anh là gì?

– Đó là vào năm 2005, lúc tôi 30 tuổi. Tôi quyết định mua cổ phiếu của công ty chuyên về xây dựng L&M, lúc đó giá cổ phiếu chỉ có 3cent, và tôi nghĩ là nó không thể nào xuống thấp hơn được nữa. Sau đó nó xuống chỉ còn 2cent, lúc này tôi thậm chí còn mua nhiều hơn. Tiếp theo, giá cổ phiếu rớt chỉ còn 1,5cent và tuyên bố phá sản. Vụ này làm tôi lỗ hơn 200.000SGD. Bài học của tôi là: chứng khoán không phải canh bạc, nếu muốn chơi thì phải hiểu nó.

* Theo anh, khởi nghiệp vào tuổi nào thì tốt nhất?

– Càng sớm càng tốt. Khi còn trẻ và doanh nghiệp còn nhỏ thì những sai lầm sẽ nhỏ, không bao giờ làm bạn quỵ ngã. Thế nhưng, những sai lầm đó sẽ trở thành kinh nghiệm lớn khi bạn điều hành những doanh nghiệp lớn. Những tỷ phú như Bill Gates hoặc Warren Buffet đều là những người khởi nghiệp rất sớm.

* Vậy khi nào thì nên “về hưu”?

– Sáu năm trước tôi có ý định nghỉ hưu vì nghĩ mình đã kiếm đủ tiền để sống mà không cần phải lao động nữa. Thế nhưng ngay những ngày đầu tiên không làm việc, tôi thấy cuộc sống thật nhàm chán. Chắc tôi có tình yêu với công việc… cho đến hết đời.

* Đồng tiền đầu tiên của anh kiếm được?

– Bố tôi không bao giờ cho tôi tiền để tiêu vặt. Ông nói hãy tự kiếm tiền để mua những gì mình thích. Khi tôi 14 tuổi, cha của một người bạn của tôi thuê tôi bán hàng và tôi kiếm được 300SGD đầu tiên. Một nửa tôi mua máy tính và một nửa tiết kiệm.

* Một triệu USD có ý nghĩa như thế nào đối với anh?

– Khi tôi kiếm đủ tiền đầu tư cho con cái học những trường tốt nhất, mua nhà, mua xe, mua những vật dụng cần thiết thì phần tiếp theo chỉ là những đồng tiền cộng thêm. Một triệu USD là phần cộng thêm. Lúc có nóù tôi nghĩ đã có thể đầu tư nhiều hơn cho con cái. Tôi nghiệm ra khi mua được ngôi nhà đầu tiên chỉ làm tôi hạnh phúc một lần. Còn khi làm việc và chơi đùa với con cái, tôi luôn cảm thấy hạnh phúc mới mẻ.

* Vậy anh có muốn kiếm thêm tiền?

– Tiền kiếm thêm lúc này không phải cho tôi mà cho công ty. Chúng tôi có 100 nhân viên. Nhiều người trong số đó làm việc rất lâu cho công ty, đã hơn 5 – 7 năm qua. Nếu chúng tôi có thêm tiền thì họ có thể mua nhà, mua xe như tôi. Tôi có thể niêm yết công ty để trở thành tỷ phú, nhưng tôi quyết định không làm vì nó sẽ hạn chế tự do và quyết định của tôi. Tôi không làm những gì không thích.

* Ai là người ảnh hưởng nhất tới anh?

– Warren Buffett. Tôi chưa từng gặp ông nhưng đọc nhiều sách, nghe nhiều bài giảng của ông. Học thuyết của ông rất đơn giản. Ông là người giàu nhất nhưng làm việc nhiều nhất và làm từ thiện nhiều nhất. Ông dạy tôi kiếm tiền theo cách đơn giản nhất, trung thực nhất.

* Anh viết nhiều sách “bán chạy nhất”, vậy cuốn sách nào anh đọc nhiều nhất?

– Cuốn Unlimited Power của Anthony Robbins. Tôi đọc khi tôi 13 tuổi. Cuốn sách có ảnh hưởng rất nhiều đến tôi khi nói rằng ai cũng có tiềm năng thành công. Cuốn sách thứ hai là của Warren Buffett, qua nó tôi biết điều hành cách đầu tư hiệu quả.

* Kỳ nghỉ của anh kéo dài mấy ngày?

– Mỗi năm, gia đình tôi đều có hai tuần nghỉ. Chúng tôi muốn đi khắp thế giới. Năm nay tôi sẽ đi Nhật Bản.

* Anh cũng dạy rất nhiều học sinh và cả giáo viên qua hàng trăm buổi diễn thuyết. Điều cơ bản nhất anh thường dạy những đứa con của mình?

– Tôi có hai con gái là Kelly và Samantha, chúng còn rất nhỏ. Điều tôi dạy chúng là tin vào bản thân và tôn trọng người khác. Những điều này tạo nên giá trị một con người.

* Một vài từ để nói về bí quyết thành công của anh?

– Tin vào bản thân, vận động tư duy tích cực, đặt mục tiêu rõ ràng cho bản thân và luôn sẵn sàng chấp nhận sai lầm để sửa chữa.

* Anh có tự nhận mình là “siêu việt”?

– Khi tôi còn ở tuổi thiếu niên, tôi không có chút năng khiếu gì về viết hay nói. Khi còn đi học, tôi thường chỉ đạt 3, 4 điểm luận Anh ngữ. Câu trả lời cho khả năng của tôi là luyện tập, luyện tập 10.000 giờ kiên trì.

* Anh có nghĩ công ty của anh có thể cạnh tranh với các công ty Mỹ?

– Tôi tin vậy. Thế giới đang chứng minh những điều tương tự khi nhìn vào tốc độ phát triển của châu Á và những nước đang phát triển. Tư duy đã thay đổi: Thế giới thay đổi rất nhanh và thuộc về những người trẻ và ý tưởng mới. Không phải là có bao nhiêu kinh nghiệm, có bao nhiêu tiền mà là thích ứng nhanh thế nào, học nhanh thế nào…

* Nếu tôi có tiền như anh, tôi nên đầu tư vào đâu?

– Vào châu Á, vào bất động sản hay tài chính.

* Anh đang đầu tư vào giáo dục tại Việt Nam. Làm sao để một quốc gia có thể thu hút nhiều đầu tư vào giáo dục hơn nữa?

– Cần phải có chính sách thông thoáng. Trung Quốc mất cả năm, thậm chí vài năm mới có giấy phép mở trường học. Còn Singapore chỉ mất một vài tháng.

* Xin cảm ơn anh!

50% Nhu mì – 50% Can đảm

Thoạt nhìn, người chưa quen dễ có cảm giác Tổng giám đốc New Toyo VN là người phụ nữ khó gần. “Nhưng quen rồi, sẽ thấy Quân là một người tốt bụng, đa cảm và cởi mở” – một người bạn của chị nói với tôi như thế. Ở Công ty, nhân viên gọi chị bằng cái tên thân mật: “Chị Ba”. Họ chia sẻ với chị mọi chuyện từ tình cảm riêng tư, “coi mắt” bạn trăm năm, đến cách nuôi dạy con cái…

Thoạt nhìn, người chưa quen dễ có cảm giác Tổng giám đốc New Toyo VN là người phụ nữ khó gần. “Nhưng quen rồi, sẽ thấy Quân là một người tốt bụng, đa cảm và cởi mở” – một người bạn của chị nói với tôi như thế. Ở Công ty, nhân viên gọi chị bằng cái tên thân mật: “Chị Ba”. Họ chia sẻ với chị mọi chuyện từ tình cảm riêng tư, “coi mắt” bạn trăm năm, đến cách nuôi dạy con cái…

Bà Nhan Húc Quân – Ảnh Quý Hòa

Trong lãnh đạo, quản lý con người là vấn đề khó nhất, nó đòi hỏi vừa phải khoa học vừa nghệ thuật, nên trong hành xử, tôi luôn dung hòa giữa cương và nhu, không thiên về tình cảm, cũng không thiên về lý trí. Mọi ứng xử đều linh động, có tình có lý chứ không theo nguyên tắc hoặc quy định cứng nhắc. Chẳng hạn, một tài xế bị phạt vì cố tình đi sai luật thì anh ta phải tự nộp phạt, nhưng trong những tình huống chứng minh được rằng không phải do lỗi anh ta thì tôi sẵn sàng xem xét và có cách giải quyết hợp lý.

Ngạn ngữ Anh có câu: “ Người thông minh là người thấy sự sai lầm của người khác để tự điều chỉnh mình ”, nên với một nhân viên sai phạm, tôi không tạo cho họ cảm giác mặc cảm, mà thường mời vào phòng trao đổi cởi mở bằng thái độ thẳng thắn, bao dung và cảm thông. Sự vị tha chính là cách giữ nhân viên ở lại làm việc với mình tốt hơn. Song, tôi cũng rất cương quyết với những trường hợp cá biệt cố tình vi phạm hoặc tái phạm đến lần thứ ba. Vì vậy mà người bạn thân của tôi, chị Lệ Hồng – Tổng giám đốc Tổng công ty Công nghiệp Thực phẩm Đồng Nai thường bảo tôi: “Em là người có 50% máu lạnh và 50% máu nóng”.

* Đó cũng là bí quyết giữ nhân viên của chị?

Trong hành xử, tôi luôn dung hòa giữa cương và nhu, không thiên về tình cảm, cũng không thiên về lý trí. Mọi ứng xử đều linh động, có tình có lý chứ không theo nguyên tắc hoặc quy định cứng nhắc.

– Đúng, nhưng chưa đủ. Bởi muốn giữ nhân viên phải có nhiều yếu tố khác, trong đó “bí quyết” của riêng tôi là luôn đồng hành trên từng cây số với họ và luôn khích lệ, động viên nhân viên, kể cả khi họ đưa ra những ý tưởng hoặc kết quả việc làm mà mình thấy chưa hiệu quả. Tôi “thấm thía” điều này là từ chuyện tôi may áo cho ba. Thời bao cấp, ba tôi ao ước có chiếc áo ký giả bốn túi, nên khi được người thân gửi về một xấp vải áo, tôi quyết định may thử và đã cắt sai cổ áo. Biết tôi cắt sai nhưng ba không la mà vẫn mặc áo với vẻ tự hào, đi đâu cũng khoe: “Áo này con gái tôi may cho đấy”. Chính điều đó đã tạo cho tôi sự khích lệ. Và tôi thấm điều này như một “bí quyết” để dạy con và động viên, khích lệ tinh thần nhân viên.

* Là cháu của chủ tịch Tập đoàn New Toyo Singapore, con đường sự nghiệp của chị vì vậy suôn sẻ và ít bị áp lực?

– New Toyo VN là công ty con của Tập đoàn New Toyo, một công ty lên sàn chứng khoán tại sàn giao dịch Singapore (vốn đầu tư 100% của nước ngoài). Khi công ty này mới thành lập (mang tên Toyo Việt), tôi chỉ là một nhân viên kiêm nhiệm đủ mọi việc, từ bán hàng, đi thu tiền, khai hải quan làm thủ tục nhập hàng, giao dịch, thương lượng với khách hàng… Trước đó, tôi làm việc cho một công ty xuất nhập khẩu của nước ngoài nên có dịp tiếp xúc với nhiều đối tác và có kinh nghiệm nhất định trong kinh doanh. Vì vậy, tôi đã được chú ruột – là chủ tịch HĐQT đề bạt làm phó tổng giám đốc, rồi tổng giám đốc. Tuy nhiên, tôi cũng bị áp lực, thậm chí khi đưa ra những quyết định đổi mới bị đụng chạm với các mối quan hệ trong dòng họ, người thân, phải chịu đựng những câu nói phỉ báng và từng có ý định rút lui công việc.

* Và chị làm thế nào để tiếp tục công việc đến bây giờ?

– Quyết định táo bạo nhất và khó khăn nhất, đó là chọn hướng “ra riêng” để thành lập Công ty New Toyo VN chuyên sản xuất giấy nhôm và ống giấy. Bởi vì lúc đó ba phân xưởng in ấn, giấy nhôm, ống giấy cùng chung một mặt bằng, rất chật chội và cái chính là nhiều lãnh đạo rất khó quyết định công việc. Tôi cũng nhận ra, với cách quản lý công ty theo kiểu gia đình sẽ không phù hợp với xu thế phát triển nên nhất quyết cải tổ, chọn mô hình quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế.

Nghiệm thu thiết bị tại Nhật Bản

Tôi bắt đầu hình thành đội ngũ để thực hiện quản lý theo hệ thống ISO 9001:2000 (quản lý chất lượng), SA 8000:2001 (trách nhiệm xã hội) và OHSAS 18001-2007 (an toàn lao động). Để duy trì nguồn lực cho công ty thì chế độ đãi ngộ nhân viên phải được chú trọng và rõ ràng, trước hết là tạo dựng môi trường làm việc tốt. Bởi có hệ thống quản lý mà không có đội ngũ để vận hành và cải tiến nó thì mọi thứ đều trở nên vô nghĩa.

Sau khi hệ thống đi vào hoạt động, hiệu quả kinh doanhh thấy rõ, tinh thần nhân viên phấn chấn, công ty có sinh khí hơn, nên suy nghĩ của mọi người cũng thay đổi. Ngẫm lại, có những cái mình nghĩ mất nhưng lại là được. Nếu mình cứ an phận, hài lòng với cái cũ, không dám mất, không dám đương đầu thì chúng tôi sẽ không có chỗ đứng như ngày hôm nay.

* Điều gì làm cho chị tự tin khi hiện nay có khá nhiều công ty cạnh tranh trong lĩnh vực này, trong đó có nhiều công ty nước ngoài?

Tôi nhận ra, với cách quản lý công ty theo kiểu gia đình sẽ không phù hợp với xu thế phát triển nên nhất quyết cải tổ, chọn mô hình quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế

– New Toyo VN được xây dựng bằng uy tín chất lượng sản phẩm và dịch vụ bán hàng. Chúng tôi có đội ngũ quản lý tốt và thợ lành nghề, có óc sáng tạo để đáp ứng nhu cầu, và triển khai ý tưởng của khách hàng. Cái hơn nhau giữa các DN cùng ngành chính là vấn đề chất lượng quản lý và tôi tin vào ưu thế này của mình. Sản phẩm của chúng tôi, ngoài nguồn cung ổn định cho Tổng công ty thuốc lá Việt Nam, Tổng công ty Công nghiệp Thực phẩm Đồng Nai, Tổng công ty Khánh Việt…, còn xuất khẩu sang Campuchia, Lào, Myanmar, Hồng Kông, Singapore, Ấn Độ, Nam Phi… Có tháng, lượng xuất khẩu của chúng tôi đạt 30% doanh thu. Mục tiêu sắp tới của New Toyo VN là chinh phục thị trường Philippines và Úc bởi chúng tôi đã thành công khi trải qua bốn qui trình kiểm toán gắt gao bởi Philip Morris (tập đoàn sản xuất thuốc lá số 1 toàn cầu) và được họ chọn là nhà cung cấp.

* Từ một nhân viên lên tổng giám đốc, chị có thấy thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của một người lãnh đạo thời hội nhập?

– Chắc chắn là có. Kiến thức là vô cùng nên tôi luôn nhắc nhở bản thân phải học và ra kế hoạch mỗi một năm phải học được vài khóa đào tạo. Học qua đồng nghiệp, đối thủ cạnh tranh, học mọi lúc, mọi nơi, khi di chuyển trên đường tôi cũng hay đọc sách về quản trị, kỹ năng lãnh đạo, nguyên tắc trong điều hành… để tham khảo, nếu được thì áp dụng vào công việc thực tế.

* Trong một buổi học về đề tài “Nhà lãnh đạo cấp độ 5”, khi diễn giả yêu cầu thành viên tham dự phác họa hình ảnh DN mình thông qua hình ảnh con vật hoặc vật dụng, chị đã chọn bóng đèn compact. Chị có thể lý giải tại sao?

– Bóng đèn compact mang lại ánh sáng, lại tăng thêm giá trị sử dụng bởi tiết kiệm điện, giảm chi phí tiền điện và bền hơn bóng đèn sợi đốt. Đó chính là giá trị sâu sắc mà New Toyo VN muốn mang đến cho khách hàng.

* Chị nói, đời làm doanh nhân có nhiều cám dỗ phải vượt qua…

– Tôi đã phải vượt qua cám dỗ tiền bạc. Đó là khi tôi được giao toàn quyền xây dựng nhà máy New Toyo VN ở cương vị phó tổng giám đốc. Khi dự án bắt đầu triển khai, tôi được chủ thầu “tặng” một số tiền rất lớn, tôi từ chối và ông ta ngạc nhiên bảo: “Lần đầu tiên trong cuộc đời làm xây dựng, bác bị từ chối”. Lúc đó tôi nghĩ, thượng bất chính, hạ tắc loạn, nếu mình cầm cương mà đi làm điều khuất tất, thì bị hoen ố, sẽ không đủ can đảm để yêu cầu nhân viên làm những điều tốt.

* Nói đến phong cách doanh nhân, người ta hay nghĩ đến hình thức bên ngoài như cách ăn mặc, đầu tóc, trang sức… Chị thấy điều đó đúng không?

– Ăn mặc chỉn chu, lịch lãm là thể hiện sự tôn trọng người đối diện và tôn trọng mình. Nhưng lấy đó để gọi là phong cách thì không đúng. Theo tôi, phong cách còn là nét riêng của mỗi người, là cá tính, là phong thái. Có người không ăn mặc cầu kỳ, sang trọng, không sử dụng hàng hiệu đắt tiền nhưng họ vẫn lịch sự, vẫn có phong cách. Bản thân tôi cũng chọn những vật dụng theo tiêu chí tiện lợi, bền như điện thoại Nokia nhiều chức năng, xe hơi Toyota tiết kiệm xăng… Riêng trang điểm thì chút chút thôi…

* Xin hỏi chị một câu hơi riêng tư. Ở địa vị cao hơn chồng trong công ty, chị có bị khó xử?

Trong đợt tìm hiểu thị trường Nga

– Người đàn ông châu Á thường gia trưởng nên khi người vợ có vị trí cao hơn, họ thường tự ái, có chút tự ti, do đó, sự hài hòa trong cuộc sống gia đình cũng khó hoàn mỹ. Chưa kể vợ chồng làm chung không thể tránh khỏi bất đồng. Những lúc đó, tôi nhớ lời cha dặn: “Phải giữ gia phong”, “hòa khí sinh tài” nên “ngậm bồ hòn làm ngọt”.

* Nhiều người nói, doanh nhân thường bị cô đơn, với chị thì sao?

– Người lãnh đạo phải có khả năng chịu đựng cô đơn vì có những điều chỉ mình biết, không thể chia sẻ với bất kỳ ai, kể cả vợ chồng, con cái, bạn thân nhất. Do vậy, phải thường xuyên rèn luyện sức chịu đựng và tinh thần thép.

* Thiệt thòi lớn nhất của phụ nữ làm kinh doanh theo chị là gì?

– Đó là không thể toàn tâm toàn ý cho công việc vì phải tròn bổn phận làm vợ và thiên chức làm mẹ. Phụ nữ làm kinh doanh cũng có cái lợi là không phải…nhậu. Lợi thế của phụ nữ là tinh tế, tỉ mỉ, thận trọng, trực giác mạnh. Dẫn dắt công ty đi lên bằng từng nấc thang chứ không sải chân để leo, nên hạn chế được nhiều rủi ro và dễ thành công trong quyết định.

* Nhưng điểm yếu của phụ nữ là không dám mạo hiểm…

– Đó cũng là điểm mạnh vì hạn chế rủi ro ở mức thấp nhất.

* Điều chị hài lòng nhất về mình?

– Tôi còn nhớ năm học lớp 5, cô giáo dạy học sinh nữ rằng: “Sau này trưởng thành, các em phải có 50% sự nhu mì, tỉ mỉ của phụ nữ và 50% còn lại phải có sự can đảm, dũng cảm của người đàn ông”. Lúc đó, tôi rất tâm đắc và thích thú lời nói này. Và bây giờ, tôi hài lòng vì đã làm được điều đó.

* Xin cảm ơn chị.

Harry Potter – Thương hiệu truyện kể

harry-potterHarry Potter là một hiện tượng trong ngành xuất bản đồng thời cũng là một hiện tượng xây dựng thương hiệu. Chúng ta không thể nghĩ về Harry Potter như một loạt sách được nữa. Khởi đầu là các bộ phim Harry Potter và rồi đồ chơi Harry Potter, kẹo Harry Potter, quần áo Harry Potter và nhiều thứ khác nữa… Trên thế giới, còn có hàng trăm mặt hàng khác nữa có thể ăn theo với thương hiệu Harry Potter.

Trước đây, nhân vật của một cuốn truyện dù có nối tiếng cách mấy cung chưa hề được nhìn nhận như cách mà ngày nay chúng có thể được nhìn nhận. Dù sao thì trước giờ cũng không một ai lại có ý nghĩ xem Huckleberry Finn như một thương hiệu. Ngày nay, sách cũng liên quan đến thế giới marketing hiện đại như sản phẩm của bất cứ một ngành công nghiệp nào khác. Các nhà xuất bản nỗ lực thiết lập một tính cách thương hiệu cho các tác giả của mình, ví dụ như với một kiểu bìa riêng cho từng tác giả một.

Với những cuốn sách có một nhân vật chính có tính cách phân biệt dễ dàng như Harry Potter, cơ hội xây dựng thương hiệu đối với chúng lại càng rõ rệt. Trong trường hợp của cuốn Harry Potter, những cơ hội này đã được khai thác thành công để tạo thành một trong những ví dụ tuyệt vời nhất mà marketing truyền miệng từng có được.

Bất cứ một thành công marketing nào cũng có được kết quả – ít nhất là một phần – từ tự thân sản phẩm mà nó tiếp thị (hầu như mọi người kinh doanh đều biết đến năm yếu tố quan trọng của marketing: Sản phẩm, Giá cả, Kênh phân phối, Khuyến mại và Con người; trong đó sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất). Ai cung cho rằng những cuốn sách của JK Rowling là những sản phẩm ngoại lệ. Trong thời đại của truyền hình, Nintendo, Gameboy và Pokemon – nói theo lời của tiểu thuyết gia Jeanette Winterson – thì Harry Potter đã trả lại cho trẻ em thế giới thơ ngây trong sáng của chúng. Những cuốn sách này đã hình thành trở lại một thế giới nhiệm màu cho trẻ em, xoay quanh ngôi trường đào luyện Phù thủy Hogwarts.

Khi khởi thảo cuốn Harry Potter đầu tay vào năm 1990, Rowling không thể tưởng tượng được rằng những cuốn sách của mình rồi sẽ được bán ra đến hàng chục triệu bán trên khắp thế giới và còn làm cho bà trở thành người phụ nữ giàu có nhất nước Anh, giàu hơn cá người được trọng vọng và danh giá nhất nước mình – Nữ hoàng.

Ngoài “món quà” về tài kể chuyện được ân tặng của mình, thành công của Rowling cũng phái tính đến món quà marketing của nhà xuất bản. Bloomsbury là nhà xuất bản duy nhất ở Anh đã nhận ra tiềm năng nguyên thủy của tác phẩm Harry Potter – mà trước đó đã bị ba nhà xuất bản khác (Penguin, Transworld và HarperCollins) từ chối hợp tác.

harrypotterNgày 30 tháng Sáu năm 1997, cuốn đầu tiên trong loạt sách này, Harry Potter và Hòn đá thần kỳ đã được xuất bản và bản quyền gần như được mua lại tức thì bởi nhà xuất bản Mỹ Scholastic. Mùa Giảng sinh năm đó, lời đồn đại bắt đầu lan truyền và cuốn sách này nhanh chóng bán được trên 30.000 bản chỉ riêng ở Anh. Những việc trên cùng với công luận, hình thành từ việc đoạt giải thưởng Smarties Book, đã tác động mạnh mẽ đến các nhà xuất bản khác trên khắp hành tinh.

Khi cuốn sách thứ hai: Harry Potter và căn phòng bí mật ra đời vào năm 1998, tác động truyền miệng hình thành lớn đến nỗi đã tạo thành một cơn sốt và cuốn sách nhanh chóng lọt vào danh sách những cuốn sách bán chạy nhất ở nước Anh, đá văng văn sĩ John Grisham khỏi vị trí dẫn đầu.

Hai cuốn sách tiếp theo cũng lần lượt xuất hiện trong hai năm tiếp sau đó, và rồi bộ phim Harry Potter và Hòn đá thần kỳ (hay Harry Potter và Hòn đá phù thủy được biết đến phổ biến ở Mỹ) của hãng phim Warner Brothers ra đời vào tháng Mười Một năm 2001. Bộ phim này, được chỉ đạo diễn xuất bởi đạo diễn lừng danh Chris Columbus, đã thu về hơn 300 triệu đô la sau hai tháng công chiếu ở Mỹ và cũng đã gặt hái thành công không kém trên toàn thế giới. Một loạt phim tiếp theo cũng đã và đang được bấm máy.

Từ đó trở đi, không còn có điều gì có thể ngăn cản được bước phát triển của thương hiệu Harry Potter. Những cuốn phim đã hỗ trợ cho những cuốn sách và ngược lại; cả hai cũng đã vô tình cùng tạo thành mãi lực cho không biết bao nhiêu là mặt hàng ăn theo.

Thành công quá mức của Harry Potter. đã không tránh khỏi những lời xoi mói. Nguyên tác của nữ văn sĩ Rowling đã bị nghi ngờ khi một nhà văn vô danh ở Pennsylvanian đưa vụ việc ra tòa, với cáo buộc là nhưng cuốn Harry Potrcr đã ăn cắp ý từ cuốn “Huyền thoại về Rah và những Muggle” xuất bản năm 1984; trong cuốn sách này có một nhân vật được gọi là Larry Potter.

Một số người còn cho rằng Harry Potter có những tác động không tốt đến tính cách của trẻ em. Tháng Mười năm 1999, một vài bậc phụ huynh ở Mỹ đã hợp lại với nhau và buộc tội Rowling là đã khắc họa ma quỷ thật sự. Hai năm sau đó, ở bang New Mexico, người ta đã đốt những cuốn truyện Harry Potter vì cho rằng Harry chính là phù thủy . Một nhà thuyết giáo đã công khai xé vụn hàng trăm cuốn Harry Potter và căn phòng bí mật ngay trong ngày phát hành. Một giáo viên tiểu học ở Georgia đã bị quấy nhiễu bởi nhóm người chống Harry, họ yêu cầu ông này chấm dứt việc đọc những cuốn truyện Harry Potter cho học trò nghe vì nội dung kỳ bí của chúng.

Liệu có bất kỳ một trong những phản ứng nào trên đây gây tổn hại cho thương hiệu Harry Potter không? Hoàn toàn không. Không những thế, chúng còn hỗ trợ thêm cho thương hiệu này với những quan hệ công luận được nhắc đến ở nhiều nơi. Đây là một bài học cần được cân nhắc đối với mọi thương hiệu.

nhan-vat-harry-potterNhững cuốn Harry Potter chỉ đơn thuần là những câu chuyện kể nhấn mạnh vào cốt truyện. Cách dựng chuyện tuy đơn giản nhưng đầy tình tiết. Tuy nhiên, cũng có một câu chuyện Harry Potter khác nữa, đó là câu chuyện về chính bản thân thương hiệu. Câu chuyện bắt đầu từ năm 1990, một phụ nữ trẻ có tên Joanne Rowling đã cảm thấy hứng thú và ghi lại những ý tưởng của mình cho một cuốn truyện trẻ em khi đang đi trên một chuyến xe lửa (Hãng Hỏa xa Anh chứ không phải tàu tốc hành của trường Hogwarts!). Cũng như chính bản thân những cuốn Harry Potter, câu chuyện về bản thân thương hiệu này cung có những điều diệu kỳ của riêng nó. Một bà mẹ độc thân (nhân vật chính) đã làm những gì để trở thành người phụ nữ có thu nhập cao nhất thế giới và là người tạo nên hiện tượng Harry Potter. Và cùng với Harry Potter, người phụ nữ này đã trải qua biết bao thăng trầm (nhưng lá thư phàn đối ngay từ đầu, việc đụng chạm với nhà thờ, giành được những thương vụ phim và các giải thưởng… ). Rồi chuyển đụng chạm với John Grisham trong vụ kiện “Larry Potter”, với hãng phim Warner Brothers trong hàng tá vụ kiện tụng về những trang web Potter không chính thức.

Đoán chắc rằng câu chuyện về cuốn sách cũng quan trọng là đáng giá không kém gì những câu chuyện xảy ra trong sách, trong việc tạo thành thương hiệu Harry Potter. Đây là một bài học về tất cả những thương hiệu lớn. Chúng đã tạo nên những huyền thoại của riêng mình, cho dù đó là Ford hay Coca-Cola thì cũng vậy. Những thương hiệu lớn luôn tạo nên những câu chuyện tuyệt vời. Harley-Davidson , Walt-Disney , hay thậm chí Microsoft (Một sinh viên siêu tin học trớ thành người giàu có nhất vẫn còn sống và thống trị cả thế giới công nghệ vi tính): tất cả không chỉ là những thương hiệu thành công mà còn là những huyền thoại kinh doanh, đều có những bố cục truyện kể mà mọi tiểu thuyết gia phải nỗ lực mới tạo thành.

Chắc chắn là mọi câu chuyện về thương hiệu không phải lúc nào cũng hoàn toàn là thực tế. Chúng phải được trau chuốt, được biên soạn sao cho các chi tiết phải phù hợp, và thậm chí còn được huyền thoại hóa. Nói thật ra, đó chính là mục đích của việc xây dựng thương hiệu và là lý do tồn tại. Để tạo thành một huyền thoại mà người ta muốn có cho được, dù đó là những “ Thiên thần của Địa ngục ” với chiếc Harley-Davidson hay những đứa bé năm sáu tuổi với cuốn Harry Potter, thì nguyên tắc cũng vẫn như nhau. Bằng cách mua một chiếc xe, một cuốn sách hay ghé thăm một khu giải trí, người tiêu dùng không chỉ lựa chọn dựa trên căn bản giá cá hay sự tiện dụng, mà họ muốn mua và trở thành một phần của tự thân câu chuyện thương hiệu.

Trang web: http://www.jkrowling.com
Thành lập: 1997
Xuất xứ: Anh

Thông tin thương hiệu:
– Trang web của Rowling thu hút hơn 200 triệu lượt ghé thăm chỉ trong khoản thời gian tám tuần.
– Trong ngày Hội sách Thế giới, 17 ngàn câu hỏi từ khắp nơi trên thế giới đã được đặt ra khi Rowling giao lưu với bạn đọc trên mạng.
– “Harry Potter và Mệnh lệnh Phượng hoàng” trở thành cuốn sách bán chạy nhất của mọi thời khi được phát hành trên bìa cứng vào ngày 21/06/2003, 1.777.541 ấn bản được bán ra trong một ngày ở Anh.

Những thương hiệu lớn chính là những câu chuyện lớn. Và nếu chuỗi truyện Harry Potter có hoàn toàn chấm dứt thì câu chuyện về thương hiệu này vẫn còn biết bao nhiêu chương hồi chưa được đọc tới.

Những Bí quyết Thành công:

  • Thuật kể chuyện. Harry Potter cũng như câu chuyện dài ba tập ác “ Chúa tể những chiếc nhẫn ” Tolkien là hai trong những truyện phổ biến nhất của mọi thời. Những truyện này không chỉ mang tính giải trí với sự tưởng tượng tuyệt vời mà còn có sức thu hút toàn cầu. Tuy nhiên, công luận và bộ máy marketing của Warner Brothers và các nhà xuất bản vẫn đang tiếp tục với một câu chuyện khác nữa – sự thăng hoa của tự thân hiện tượng Harry Potter.
  • Nỗ lực. Năm 1997, Rowling không ngừng cổ động cho sách của mình và đi đến các nhà sách trên khắp nước Anh để gây tiếng vang cần có.
  • Hấp dẫn hỗ tương. Định ý của Rowling là viết Harry Potter cho trẻ em, nhưng rồi ngay cả người lớn cũng bị thu hút. Các nhà xuất bản nhanh chóng phát hành những ấn bản dành cho người lớn để họ khỏi phải ngượng ngùng khi đọc chúng ở nhưng nơi công cộng.
  • Hiện hữu khắp nới. Thương hiệu này có mặt khắp nơi: rạp hát, siêu thị, nhà sách, sạp báo, tiệm đồ chơi, cửa hàng bánh kẹo, cửa hàng thời trang, cửa hàng video…Bạn có thể đọc sách, xem phim, chơi các trò chơi vi tính, mua búp bê, ăn keo, hay thậm chí mặc áo thun…mang tên thương hiệu này.

-Trích cuốn ” Brand Royalty – Bí quyết thành công 100 thương hiệu hàng đầu thế giới” do Công ty First News phát hành-

(Phương Trinh – vnBrand)

Share:

Mercedes-Benz: Thương hiệu danh giá

Mercedes-benz-logoVào tháng giêng năm 1886, lần đầu tiên trên thế giới, một phát minh xe hơi với động vơ đốt trong được đăng ký bản quyền ở Đức dưới tên Karl Benz, một kỹ sư 41 tuổi.

Một năm trước đó, một đồng nghiệp Đức khác của công, Gottlieb Daimler, đã chế tạo thành công một phương tiện chạy trên đất liền với động cơ đốt trong đầu tiên trên thế giới – một chiếc xe gắn máy. Cũng trong năm 1886, Daimler qua mặt Benz bằng một xe hơi bốn bánh với động cơ đốt trong (bản quyền của Benz chỉ có ba bánh). Đó chỉ là một sự trùng hợp ý tưởng ngẫu nhiên, bởi thực tế thì hai người này chưa hề biết nhau và ở cách xa nhau đến 70 dặm – một khoảng cách rất xa vào thời đó.

Bốn mươi năm sau hai công ty Daimler Motoren – Gesellschaft và Benz & Co cảu hai người này mới sát nhập với nhau. Và kết quả là thương hiệu Mercedes-Benz ra đời, trở thành thương hiệu danh vị uy tín nhất trên thế giới. Mặc dù trong những năm gần đây, thị phần của họ có phần nào giảm sút so với những kiểu xe mới, chẳng hạn như xe A-Class (kiểu xe nhỏ đuôi cong, có bản lề để mở cửa với giá tương đối hợp lý), nhưng dù sao thì thương hiệu này vẫn đứng vững với di sản tiên phong của nó.

Ví dụ như vào năm 2002, họ đã thành công rực rỡ với kiểu xe dẫn đầu thị trường, E-Class. Đó là thành công dựa trên căn bản những sáng tạo đột phá như: hệ thống thắng thủy lực điện tử, hệ thống kiểm soát thắng cảm ứng điện từ và chương trình cân bằng điện tử cho phép người cầm lái thao tác dễ dàng hơn trong những trường hợp khẩn cấp.

Ngay cả với những chiếc A-Class rẻ tiền hơn, cũng là một kiểu xe hoàn toàn mới – một thiết kế với nội thất rộng rãi nhưng bề ngoài lại nhỏ gọn. Thật ra thì chiếc xe này trông khác lạ đến nỗi Mercedes-Benz phải bắt đầu cho đăng quảng cáo ở châu trước vài tháng để mọi người làm quen dần với kiểu xe này. Và dù sao thì chiếc xe này cũng là một thành công đầy hiện tượng trên khắp châu Âu.

mercedes-benz-thuong-hieu-danh-gia

Vấn đề là xuyên suốt lịch sử của mình, Mercedes-Benz luôn thiết lập hình ảnh của họ như một thương hiệu danh giá. Họ cũng phải thật tinh tế để giữ vững hình ảnh này chứ không thể tự nhận theo kiểu như “Mercedes-Benz một chiếc xe danh giá”, bởi vì người ta không muốn sở hữu nó chỉ vì mặc cảm tự tôn! Tốt hơn là họ nên giả vờ mua chiếc xe vì một lý do khác, ví dụ như vì thiết kế kỹ thuật của xe. Mercedes-Benz vì vậy đã xây dựng một thương hiệu tập trung vào việc thiết kế kỹ thuật, mặc dù ý đinh tiềm ẩn là tạo nên một thương hiệu danh giá. Đây rõ ràng là một chiến lược khôn ngoan. Điều này có nghĩa là thương hiệu Mercedes-Benz có thể tỏ ra nhất quán, cho dù họ đang dần chuyển sang thị trường đại chúng. Những chiếc xe rẻ tiền hơn như A-Class hay M-Class, cũng được bày bán chính thức do chất lượng thiết kế kỹ thuật.

Trang web: http://www.mercedes-benz.com
Thành lập: Năm 1926
Xuất sứ: Đức

Thông tin thương hiệu:

1. Logo Mercedes-Benz tượng trưng cho mục đích nguyên thủy của công ty là cung cấp một động cơ nhỏ nhắn nhưng mạnh mẽ để du hành trên bộ, dưới nước cũng như trên không.

2. Mercedes-Benz đã giới thiệu nhiều ứng dụng kỹ thuật tiên tiến cho xe hơi, ví dụ như hệ thống tiếp nhiên liệu cho động cơ, hệ thống chống kẹp thắng…

3. Gottlieb Daimler, một trong những nhà sáng lập của Mercedes-Benz, cũng là người đầu tiên trên thế giới giới thiệu xe taxi có động cơ với đầy đủ đồng hồ vào năm 1897.

Mặc dù chiến lược này vẫn đạt được kết quả trong ngắn hạn và trung hạn nhưng về dài hạn có lẽ sẽ khác đi. Suy cho cùng thì danh giá cũng chính là giá cả, chứ không phải là thiết kế kỹ thuật. Những chiếc xe rẻ tiền được chấp nhận bởi phần lớn người tiêu dùng muốn sở hữu một chiếc xe với thương hiệu danh giá, nhưng ở đây cũng có mặt trái của nó. Càng nhiều xe giá rẻ được bán ra thị trường thì thương hiệu lại càng mất đi tính danh giá của mình. Và như vậy cũng có nghĩa là, thành công của sản phẩm cũng chính là thất bại của thương hiệu.

Những bí quyết thành công:

  • Tính đột phá. Đột phá là chất lượng tự nhiên mà bạn mong đợi từ các công ty sản xuất xe hơi. Họ luôn tranh giành thị trường với nhau bằng cách dựa vào những thiết kế mang tính đột phá.
  • Giá cả. Xét về mặt lịch sử thì giá cao chính là yếu tố đem lại danh giá cho thương hiệu Mercedes-Benz.
  • Tính danh giá. Những người sở hữu một chiếc Mercedes-Benz có cảm tưởng mình sang hơn cả. Nếu ai cũng có thể sở hữu một chiếc xe Mercedes thì liệu cảm giác này còn tồn tại hay không?

-Trích cuốn “Brand Royalty – Bí quyết thành công 100 thương hiệu hàng đầu thế giới” do Công ty First News phát hành-

(Thanh Phương – vnBrand)

Share:

Chết vì quá tải thông tin (P.2)

Việc cố xóa hết tin nhắn sẽ khiến những chủ nợ email của bạn không hài lòng. Paul Hemp trên Harvard Business Review đã gợi ý 10 cách giảm quá tải email.

Việc cố xóa hết tin nhắn sẽ khiến những chủ nợ email của bạn không hài lòng. Paul Hemp trên Harvard Business Review đã gợi ý 10 cách giảm quá tải email.

Công nghệ

Trong một buổi họp gần đây để tìm ra những ý tưởng quản trị xuất sắc, Jerry Michalski trông có vẻ như một gã ngốc. Khi nghe Lew McCreary, đồng nghiệp của tôi và là người đang ngồi cạnh Michalski nói, Michalski phát hiện thấy điều gì đó khiến anh thật sự thích thú – và nhanh chóng “tweet” (đăng một dòng tin nhắn) trên mạng Twitter của mình để yêu cầu thêm thông tin. Anh nhanh chóng nhận được phản hồi, nhiều lúc là đường dẫn đến một bài báo hay một trang blog khác.

Nếu khái niệm này có giá trị – đầu tiên nó được hình thành trong phòng, sau đó được bồi dưỡng thêm nhờ những đánh giá của các thành viên trong cộng đồng Twitter – anh ta sẽ chia sẻ nó với người khác và thêm nó và những đường dẫn liên quan vào một ứng dụng phần mềm mang tên TheBrain trong máy tính cá nhân của mình. Anh ta sử dụng công cụ này bởi nó có khả năng kết nối một cách hình tượng các mẩu thông tin liên quan trên màn hình máy tính, có thể lưu trữ và phân loại kiến thức vừa tiếp nhận.

Ồ, Michalski, một nhà tư vấn độc lập cho các công ty về ứng dụng của truyền thông xã hội, không bị nhấn chìm trong bể thông tin. Anh không cố bơi ra bơi vào trên một chiếc thùng mà anh đang lướt sóng trên thác nước Niagara. Vậy bí mật của anh là gì?

Anh kiên nhẫn diễn giải: “Anh phải giống như Thiền. Anh phải từ bỏ hoàn toàn nhu cầu được biết hết mọi thứ.”

Michalski có thể từ bỏ nhiều thứ vì anh có các bộ lọc mạnh mẽ và cá biệt hóa hoàn toàn dưới sự định đoạt của anh: các mạng xã hội thu thập, chọn lựa và đánh giá thông tin cho anh. Một trong số đó là bạn bè anh trên Twitter. Một công cụ khác là Twine, ứng dụng đánh dấu giúp anh liên tục cập nhật những chủ đề quan tâm, hoặc những bạn bè trong trang Twine, bằng cách chuyển đến cho anh những nội dung trực tuyến mà bạn bè anh cảm thấy hữu ích. Công cụ phần mềm này còn có thể quét qua các trang Twine khác và gợi ý anh tham khảo những nội dung có vẻ như liên quan đến nhu cầu của anh.

Michalski, cố vấn của Twine nói: “Tôi hiếm khi đọc các bài viết trên blog, trừ khi ai đó thông báo cho tôi hoặc tôi nhận được đường dẫn từ công cụ nhận tin của mình. Hãy tin rằng cộng đồng sẽ là bộ lọc và chuyển đến cho bạn đúng thứ bạn cần.”

Nhiều công nghệ có phần kém tham vọng hơn vẫn tồn tại để giúp chúng ta, những người đã quá mỏi mòn hơn là phấn chấn vì làn sóng thông tin, nhất là email. Các phần mềm mới có thể mang đến cho bạn nhiều giải pháp quản lý hộp thư đến tốt hơn. Một số phần mềm còn có chức năng phân loại thư trong chương trình Outlook theo mức độ quan trọng được xác định bằng lịch sử thông tin giữa bạn và một số người gửi đặc biệt; sắp xếp email theo công việc hay dự án liên quan; hay lọc ra những email đã không còn cần thiết – chẳng hạn như giờ đây một đồng nghiệp đã có thể cung cấp cho bạn thông tin mà bạn thường phải nhận qua email.

Những phần mềm khác thì đưa email vào danh sách các việc cần làm hay thêm nó vào lịch hẹn; cho bạn biết bạn cần bao nhiêu thời gian để trả lời thư, để nhờ đó, bạn kịp thời chúc mừng khách hàng cho thành công gần đây của họ chẳng hạn (mặc dù điều này dĩ nhiên sẽ làm tăng thêm dòng thông tin vào).

Nếu bạn là một người nghiện email chứ không phải nạn nhân của nó (có lẽ giữa hai khái niệm đó chỉ khác nhau về mặt ngữ nghĩa), một kỹ sư ở Google đã phát minh ra một thứ có thể giải quyết vấn đề. Đó là một đường dẫn tùy chọn từ trang Gmail của bạn mà mỗi khi bạn nhấp chuột vào màn hình máy tính sẽ tối đi và hiện ra dòng chữ: “Đến giờ giải lao! Hãy dạo vài vòng, hoàn thành một số việc hoặc ăn nhẹ! Chúng ta sẽ trở lại sau 15 phút” – và bắt đầu đếm ngược thời gian thời gian cho đến khi bạn có thể tiếp tục kiểm tra email.

Một nhận thức mới

Việc mọi người không thể thoát khỏi cơn nghiện nếu không nhận được giúp đỡ, dù từ nhóm hỗ trợ hay công nghệ, có thể là một nhận định đúng. Nhưng rốt cuộc thì chính bạn mới là người có thể kiểm soát được vấn các đề liên quan đến thông tin của chính mình. Và điều đó đồng nghĩa với bạn phải thay đổi cách tư duy và hành vi của mình.

Có một phương pháp giải quyết là từng bước tiếp nhận một trong những quy tắc do các bậc thầy về năng suất – cá nhân xây dựng nên, lấy ví dụ như phương pháp “hoàn thành mọi việc” của David Allen (thường được những người ủng hộ gọi là GTD). Nhưng bạn nên hiểu rõ bản thân mình trước khi quyết định “tín ngưỡng” nào là phù hợp. Chẳng hạn như, lời khuyên chung chung về số lần được phép kiểm tra email mỗi ngày sẽ không giúp gì nếu bạn là người dễ căng thẳng khi tưởng tượng đến hình ảnh núi thông tin bị bỏ qua đang ngày càng phình to.

Hay nếu như có một câu thần chú thì sao? Có thể “Hộp thư đến trống không!” chính là câu thần chú giúp Merlin Mann không bao giờ để email chồng chất. Hoặc trang web “five.sentenc.es” thách thức mọi người với cách trả lời email mới, “một cam kết của mỗi cá nhân rằng tất cả email đến, bất kể người gửi là ai, về chủ đề gì, đều được trả lời trong vòng 5 câu.”

Gia tăng năng suất có thể giúp bạn phần nào vơi bớt cảm xúc có lỗi hay thiếu tôn trọng người khác khi không thể trả lời email của họ nhanh chóng. Hãy tập cho mình quan điểm Thiền tông của Jerry Michalski. Hoặc hãy làm theo lời khuyên của tác giả Clay Shirky và từ bỏ mọi hy vọng mang tính níu kéo, chấp nhận rằng bạn không thể đọc chứ đừng nói đến trả lời hết các thông tin nhận được, thậm chí là lời nhắn từ những người bạn quen biết.

Cuộc khảo sát do AOL thực hiện mà chúng tôi đã đề cập ở phần đầu ghi nhận rằng có 26% người sử dụng email đã hoặc đang cân nhắc tuyên bố “tình trạng phá sản email”. Hành động liều lĩnh xóa hết tin nhắn nhận được sẽ khiến những chủ nợ email của bạn không hài lòng, như nó có thể là một bước khởi đầu tươi mới cần thiết cho bạn. (Tuy nhiên, phải thú nhận rằng tôi chưa bao giờ phải dùng đến hạ sách ấy).

10 cách giảm tình trạng quá tải email

Có rất nhiều lời khuyên để giúp bạn quản lý email hiệu quả hơn. Sau đây là một số mẹo nhỏ mà tôi đã lượm lặt được từ các website như lifehacker, 43folders và Davidco, cùng với nhiều bài học từ chính thất bại của bản thân tôi.

Dành cho người nhận:

1. Tránh bị phân tâm, tắt chức năng thông báo tự động khi có email mới. Sau đó, định ra cho mình những khoảng thời gian cụ thể trong ngày mà bạn sẽ kiểm tra và phản hồi các email nhận được.

2. Đừng mất thời gian sắp xếp email vào các thư mục; hãy tận dụng chức năng tìm kiếm trong hộp thư đến. (Có thể có một ngoại lệ như sau: Hãy tạo một thư mục mang tên: “Hành động ngay” nhưng đừng quên kiểm tra nó.)

3. Đừng làm nổi những email bạn định xử lý sau bằng cách đánh dấu “Chưa đọc”. Trong chương trình Microsoft Outlook, khi bạn vô tình đánh máy sai một lỗi nào đó, mọi thứ trong hộp thư đến đều được đánh dấu là “Đã đọc” (Và không có chức năng “Quay lại”).

4. Nếu bạn không thể trả lời email trong vài ngày tới, hãy xác nhận bạn đã nhận được thư và thông báo người gửi khi nào bạn có thể phúc đáp thư của họ.

Dành cho người gửi:

5. Trình bày thông tin một cách dễ nắm bắt bằng một câu chủ đề rõ ràng và bắt đầu nội dung bằng những điểm chính yếu. In đậm đầu đề, ký hiệu đầu dòng hoặc chữ số để nhấn mạnh những mục cần làm – và hãy chú thích ai sẽ chịu trách nhiệm cho từng mục.

6. Để giúp người nhận không phải kiểm tra những email có nội dung ngắn, hãy đưa tất cả nội dung vào dòng chủ đề và kết thúc bằng “eom” (end of message – kết thúc tin).

7. Nếu cần thiết, dán nội dung của thông tin đính kèm vào bức thư.

8. Hạn chế tình trạng gửi thư qua lại bằng cách chủ động đề nghị (“Chúng ta gặp lúc 10 giờ nhé”) thay vì đưa ra những câu hỏi mở (“Chúng ta nên gặp nhau khi nào?”)

9. Trước khi chọn “reply to all”, hãy dừng lại và nghĩ về gánh nặng email mà lựa chọn của bạn có thể gây ra cho người nhận. Nếu bạn không thể thanh minh cho gánh nặng đó, tốt nhất là hãy xóa tên người nhận ra khỏi danh sách gửi đi.

10. Vì lợi ích của bạn, hãy gửi ít email hơn: Trung bình một thư gửi đi sẽ tạo ra hai thư phản hồi.

Bkis trong hành trình thương hiệu hóa sản phẩm

Thời gian qua, cái tên Bkis được báo chí quốc tế và trong nước liên tục nhắc tới sau khi Bkis công bố tìm ra nguồn gốc phát động cuộc tấn công từ chối dịch vụ (DDoS) vào các website của Chính phủ Mỹ và Hàn Quốc.

nguyen-tu-quang-bkisThời gian qua, cái tên Bkis được báo chí quốc tế và trong nước liên tục nhắc tới sau khi Bkis công bố tìm ra nguồn gốc phát động cuộc tấn công từ chối dịch vụ (DDoS) vào các website của Chính phủ Mỹ và Hàn Quốc. Đây không phải lần đầu cái tên Bkis được thế giới nhắc đến. Trong năm 2008, các kết quả nghiên cứu của Bkis như: Phát hiện lỗ hổng nghiêm trọng của trình duyệt Google Chrome, phát hiện lỗ hổng trong phần mềm của Microsoft hay lỗ hổng trong công nghệ nhận dạng khuôn mặt trên các máy tính xách tay của Toshiba, Lenovo… cũng đã tạo ấn tượng tốt với giới chuyên môn quốc tế. Còn ở trong nước, Bkis được biết đến trước hết bởi sự quen thuộc của người sử dụng với phần mềm diệt virus Bkav.

Chặng đường đưa một sản phẩm công nghệ miễn phí trở thành một nhãn hàng thương mại, cạnh tranh ngang ngửa với các sản phẩm của nước ngoài và đang trên đà tiến ra thị trường toàn cầu là cả một câu chuyện dài, nhiều trăn trở và tâm huyết của những người Bkis.

Dưới đây là buổi trò chuyện với Giám đốc Nguyễn Tử Quảng về hành trình thương hiệu hóa sản phẩm Bkis.

P.V: Chào anh Quảng, Bkis cùng với phần mềm diệt virus BkavPro đã và đang có những bước tiến ấn tượng trong cả lĩnh vực thương mại lẫn nghiên cứu an ninh mạng. Để được như ngày hôm nay, câu chuyện hình thành và phát triển Bkis đã bắt đầu thế nào, thưa anh?

Nguyễn Tử Quảng: Từ năm 1995, khi đang là sinh viên năm thứ ba khoa Công nghệ thông tin, tôi đã bắt tay vào nghiên cứu về virus máy tính và sau đó thử viết chương trình diệt virus. Tại thời điểm đó, Internet còn chưa phát triển như bây giờ nên không có được nhiều tài liệu. Khi đó, thông qua bạn bè tôi có được 1 cuốn sách ở dạng photo của tác giả Ngô Anh Vũ nói về vấn đề này cùng với một số sách kĩ thuật của nước ngoài. Từ đây tôi có những kiến thức cơ sở đầu tiên trong lĩnh vực an ninh mạng. Virus máy tính biến đổi hằng ngày, theo từng giai đoạn, chúng tôi luôn phải bắt kịp với những công nghệ mới nhưng trong thâm tâm tôi luôn ghi nhớ tác giả Ngô Anh Vũ người đã giúp tôi trong những bước khởi đầu.

Năm 1997, sau khi tốt nghiệp, tôi ở lại công tác tại trường Đại học Bách khoa Hà Nội và vẫn tiếp tục theo đuổi việc nghiên cứu, phát triển phần mềm diệt virus. Trong nhiều năm liền, Bkav được miễn phí cho tất cả mọi người.

Năm 2000, nhận thấy những nguy cơ về an ninh mạng trên thế giới, tôi đã nghĩ Việt Nam cũng cần phải được chuẩn bị để sẵn sàng làm chủ công nghệ, đối phó với những nguy cơ đó. Tôi đã đệ trình lên Nhà trường thành lập Trung tâm An ninh mạng và Bkis đã được thành lập.

Khi thành lập Bkis, ở Việt Nam khái niệm an ninh mạng vẫn còn khá mới mẻ, anh đã gặp những thuận lợi và khó khăn gì?

Tại thời điểm đó, thuận lợi lớn nhất mà Bkis có được là sự quyết đoán của thầy Hiệu trưởng Hoàng Văn Phong (nay là Bộ trưởng Bộ KH&CN) trong việc quyết định thành lập Trung tâm, mặc dù ở vào thời điểm đó phần lớn giới chuyên môn trong trường không thực sự ủng hộ ý tưởng thành lập Trung tâm của tôi. Nhiều người nghĩ an ninh mạng và phần mềm diệt virus thì có gì để làm. Thầy Hoàng Văn Phong tin tưởng giao cho tôi làm Giám đốc, cho dù tôi mới chỉ ra trường được vài năm, chưa có nhiều kinh nghiệm về quản lý và theo thông lệ nhiệm vụ này thường phải do một đảng viên, một giáo sư, tiến sỹ đảm nhiệm. Gọi là Trung tâm nhưng thực ra lúc đó chỉ có một mình Giám đốc (cười).

Tôi đã lựa chọn lĩnh vực an ninh mạng trước tiên vì đam mê và sau đó thấy rằng sớm hay muộn ở Việt Nam cũng sẽ phát triển lĩnh vực này.

Vậy thì từ đâu, anh quyết định thương mại hóa sản phẩm Bkav, vốn được anh miễn phí nhiều năm?

nguyen-tu-quang-bkavPhần mềm diệt virus Bkav được ra đời và phát triển một cách miễn phí trong nhiều năm liền. Tuy nhiên, khi mạng Internet chính thức có mặt ở Việt Nam vào năm 1997, các vấn đề về virus trở nên nhiều và ngày càng phức tạp trong khi chúng tôi chỉ có 3 người vừa phát triển Bkav, vừa hỗ trợ người sử dụng. Mỗi ngày chúng tôi nhận tới hàng trăm cuộc gọi và email nhờ hỗ trợ diệt virus máy tính. Khi đó chúng tôi vừa lên lớp giảng dạy, vừa nghiên cứu, phát triển phần mềm, vừa trả lời mọi người trên khắp cả nước. Công việc thực sự quá tải khiến tôi trăn trở rất nhiều. Chúng tôi muốn hỗ trợ được nhiều người hơn nữa, hiệu quả hơn nữa nhưng không đủ người, không đủ thời gian… Chỉ có cách duy nhất là phải tăng thêm nhân lực, phải có cơ sở hạ tầng và có chi phí vận hành. Nhưng cho tới thời điểm đó, công việc hỗ trợ mọi người của chúng tôi là phi lợi nhuận, để tăng quy mô là một bài toán nan giải.

Năm 2000, Luật doanh nghiệp ra đời, toàn xã hội quan tâm nhiều hơn tới lĩnh vực thương mại. Tôi cũng nhờ đó mà thay đổi tư duy. Lời giải đã được tìm ra: Phải thương mại hóa Bkav. Chính nhờ quyết định đó mà Bkis có được sự phát triển như bây giờ, có tiền để thực hiện tái đầu tư. Thực tế là Trung tâm cũng nhận được đầu tư của Nhà nước, nhưng chỉ có đầu tư trang thiết bị chứ không có kinh phí vận hành thường xuyên. Nhận thấy rằng không thể chờ cơ chế thay đổi, tôi coi đó là khó khăn khách quan cần phải tự giải quyết. Đến bây giờ, tôi vẫn nghĩ thương mại hóa Bkav sớm hơn thì sẽ tốt hơn nữa.

Quá trình thương mại hóa sản phẩm diễn ra như thế nào và trong bao lâu thì có được sản phẩm cung cấp cho người sử dụng?

Khi quyết định thương mại hóa Bkav, nhìn lại thì thấy sản phẩm của mình chưa thể là sản phẩm thương mại được. Một sản phẩm thương mại đúng nghĩa thì cần phải có một đội ngũ phát triển, cập nhật, nâng cấp, phải có đội ngũ hỗ trợ khách hàng, đội ngũ phát triển kinh doanh… Vấn đề là khi sản phẩm miễn phí thì người sử dụng là người “nhờ vả” anh, còn khi là một sản phẩm thương mại thì mối quan hệ đó trở thành quan hệ giữa nhà sản xuất và khách hàng. Điều đó buộc sản phẩm phải là cả một hệ thống chứ không chỉ là một phần mềm như khi là sản phẩm miễn phí.

Với quan điểm như vậy, phải sau 5 năm, cho đến tận tháng 11 năm 2005, Bkis mới chính thức đưa ra thị trường sản phẩm thương mại đầu tiên.

Tại sao phải mất tới 5 năm để làm việc đó?

5 năm đó là thời gian để Bkis đào tạo nguồn nhân lực. Tại thời điểm đó và thậm chí tới tận bây giờ, chuyên ngành an ninh mạng tại các trường đại học chưa sẵn sàng, do đó kỹ sư an ninh mạng không thể tuyển sẵn. Nếu chờ đợi để tuyển sẵn thì có lẽ đến giờ Bkis cũng chưa có đủ kỹ sư để phát triển sản phẩm.

Với quan điểm phát triển bền vững và đã làm gì phải làm đến tận gốc, chúng tôi quyết định tuyển sinh viên từ năm thứ 2, tự đào tạo theo các chương trình riêng của mình. Sau 4 năm, ra trường các em đã trở thành các kỹ sư, chuyên gia an ninh mạng đầy đủ kinh nghiệm. Đó cũng là lý do chúng tôi đã phải mất tới 5 năm để chuẩn bị và đến bây giờ đã là 9 năm, bù lại chúng tôi có một nền móng vững chắc để có thể phát triển xa hơn thay vì không bao giờ.

bkis-bkavTuy nhiên, trong thời gian này, chúng tôi gặp không ít khó khăn. Năm đầu tiên sau khi các em sinh viên ra trường thì không có ai ở lại Trung tâm cả, lý do cơ bản là vì lương thấp. Tôi nhận ra rằng, phải nhìn thẳng vào sự thật là phải đảm bảo cuộc sống trước mắt của các em, ở đây không thể chỉ dựa vào tình thầy trò cũng như sự phát triển trong tương lai mà các em có thể chưa nhìn thấy ngay. Có thời điểm tôi đã phải vay tiền của gia đình, làm thêm các công việc khác để có đủ tiền thực hiện điều này. Đặc biệt, để làm sản phẩm đóng gói nhà sản xuất phải làm chủ công nghệ gốc, nhân lực phải có tính chuyên nghiệp cao. Để đào tạo được những con người như vậy, chúng tôi đã phải rất bền bỉ.

Lĩnh vực Công nghệ cao không phải là một lợi thế của Việt Nam, anh đã làm thế nào để Bkav có chỗ đứng như ngày hôm nay?

Trong lĩnh vực Công nghệ cao, giá trị của chất xám mới là cái lớn nhất làm nên thành công. Tôi tin, trí thông minh của người Việt Nam chẳng thua kém ai, cho dù có thể với nhiều người, niềm tin này đã lung lay. Thực tế là để làm công nghệ cao ở Việt Nam có rất nhiều khó khăn, nhưng tôi quan niệm những khó khăn đó là tất yếu khách quan và coi là các bài toán cần giải quyết. Với cách như vậy, tôi nghĩ không gì là không thể làm được.

Vừa làm công việc nghiên cứu, vừa phát triển sản phẩm lại vừa kinh doanh, liệu những yếu tố đó có mâu thuẫn không, thưa anh ?

Công nghệ là một lĩnh vực đặc biệt. Thế giới có các tên tuổi như Microsoft, Google, Apple đều khởi thủy từ sản phẩm của những ý tưởng mang tính nghiên cứu, sáng tạo, công nghệ… Họ đã trở thành những người khổng lồ của nền kinh tế thế giới và không có ngành kinh doanh nào làm được như thế. Thậm chí, những người sáng tạo ra công nghệ cao còn có “quyền năng” định hướng thị trường. Bill Gates hay Steve Jobs, họ đều là những nhà kinh doanh tài ba và thành công, nhưng xuất phát điểm của họ đều từ những nhà nghiên cứu, nhà sáng chế, để ngày nay thế giới có được những sản phẩm như Windows, iPod, iPhone… Nếu họ chỉ làm nghiên cứu, rồi đợi ai đó kinh doanh hộ sản phẩm cho mình thì tôi tin thế giới đã không có các hãng công nghệ danh tiếng này.

Anh không giấu giếm tham vọng đưa sản phẩm BkavPro cũng như thương hiệu Bkis ra thị trường toàn cầu? Điều gì khiến anh vững tin vào sự thành công của mình?

Nếu 8 năm trước thì chắc tôi cũng chưa dám nghĩ tới điều này. Nhưng câu chuyện thực tế của chúng tôi là từ khi bắt đầu chỉ với 3 người, đến nay chúng tôi đã có hơn 500 nhân viên. Bkis có sản phẩm, có công nghệ gốc với những chuyên gia được rèn luyện bài bản và đầy nhiệt huyết. Vấn đề còn lại chỉ là tạo ra niềm tin cho khách hàng. Tôi hiểu là trong suy nghĩ của nhiều

người vẫn có sự phân biệt đối xử giữa sản phẩm của Việt Nam với sản phẩm của nước ngoài. Và chúng tôi đang nỗ lực để xóa bỏ rào cản đó. Chúng tôi cũng đang trong quá trình tích lũy tài chính, kinh nghiệm về thị trường quốc tế để chuẩn bị cho giai đoạn 5 năm tiếp theo tiến ra thị trường khu vực và thế giới.

Tham vọng của tôi là BkavPro của người Việt Nam sẽ không chỉ được khẳng định tại thị trường Việt Nam, mà còn được khẳng định trên thị trường quốc tế. Hơn nữa, Việt Nam hoàn toàn có thể xây dựng một thương hiệu an ninh mạng toàn cầu. Chúng tôi đang nỗ lực để điều đó sớm thành hiện thực!

Xin cảm ơn anh và chúc Bkis sớm trở thành thương hiệu sản phẩm toàn cầu!

Bí quyết thành công duy nhất của Prada?

prada-brandTrong thế giới thương hiệu, Prada là thương hiệu không mới mẻ và đặc biệt gì về dòng sản phẩm và nguồn gốc, nhưng lại rất độc đáo ở quá trình định hình thương hiệu và bí quyết thành công.

Trong gần 100 năm tồn tại đến nay của Prada thì có tới 65 năm lịch sử thương hiệu lần theo những lối mòn như vô số thương hiệu khác ở Italia và trên thế giới. Khoảng thời gian hơn 30 năm trở lại đây mới là thời huy hoàng tột đỉnh của thương hiệu này.

Lối mòn của số đông

Như Gucci ở Italia hay Hermes ở Pháp, Prada cũng khởi nguồn từ dòng sản phẩm rất đơn giản đáp ứng nhu cầu và trào lưu chung ở thời đó. Những sản phẩm ấy ngày nay vẫn còn được Prada sản xuất nhưng đã trở thành thứ yếu và chỉ còn là thành tố giá trị phụ của thương hiệu, đem lại doanh thu không nhỏ, nhưng lại đóng góp không phải quan trọng nhất cho danh tiếng của thương hiệu. Prada được ông Mario Prada thành lập năm 1913 ở Mailand (Italia), lúc đầu với tên gọi là “Fratelli Prada”, chuyên làm ra va li và túi xách tay. Ngay từ thủa ban đầu này, vật liệu được Prada sử dụng luôn là những loại da và lông thú tốt nhất, thậm chí đến cả vàng và ngà voi cũng có phần trong thành phẩm. Giá trị của vật liệu thời đấy hiện thân cho cái sang trọng và đắt giá của sản phẩm. Cả ý tưởng kinh doanh lẫn chiều hướng phát triển của Prada ở giai đoạn này đều chẳng khác gì nhiều so với vô khối thương hiệu khác. Đối tượng khách hàng là giới quyền thế, thượng lưu, quý tộc và lắm tiền nhiều của.

Thời ông Mario Prada và cả thời người con gái của ông tiếp quản công ty gần như vẫn chỉ như vậy. Prada có danh và có giá, không lẫn lộn giữa những thương hiệu khác, nhưng cũng chỉ như số đông thương hiệu khác. Khách hàng không có gì để chê trách Prada nhưng Prada không phải là sự lựa chọn duy nhất mà họ có được. Không ai phàn nàn về chất lượng và giá cả sản phẩm của Prada nhưng đối với khách hàng không sử dụng Prada thì cũng không sao. Ai cũng biết Prada là đẳng cấp, nhưng trong đẳng cấp ấy có không ít sản phẩm tương tự như Prada. Cái mà Prada thiếu ở suốt thời kỳ này là tính độc đáo. Không thể có được tính độc đáo ấy nếu chỉ lần theo lối mòn không lạ lẫm gì đối với số đông đã, đang và sẽ có rất đông kẻ tìm đến và lần đi theo. Nếu dùng ngôn từ ngày nay mà nói thì suốt thời gian ấy, Prada như thể bị giam cầm trong cái “bẫy tầm tầm ở đẳng cấp cao”. Cho nên không có gì lạ khi công chuyện kinh doanh của Prada ngày càng khó khăn và bị thách thức thực sự vào thời điểm cuối thập kỷ 70 của thế kỷ trước.

Tìm ra lối đi riêng

Thương hiệu dù đã vàng son đến mấy cũng đều không miễn dịch trước thách thức về tồn vong. Lịch sử các thương hiệu trên thế giới đã có không ít bằng chứng thuyết phục về bi kịch cuối đời của không ít thương hiệu nổi tiếng thế giới. Có lẽ Prada không tránh nổi số phận ấy và có giá như ngày nay cũng nhờ một quyết định nhân sự đầy tính số phận-Chuyển giao quyền điều hành và quản lý kinh doanh cho thế hệ thứ ba của dòng họ Prada. Năm 1978, người cháu ngoại của Mario Prada là Muiccia Prada được giao trọng trách chèo lái con thuyền Prada từ tay người mẹ. Cô gái Muiccia Prada sinh năm 1949 ở Mailand, muốn hoạt động chính trị nhiều hơn là kinh doanh và cũng chưa từng có kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp hay từng trải thương trường. Chuyện đứng ra cầm cương nảy mực trong Prada hoàn toàn bất đắc dĩ đối với Muiccio Prada. Nhưng đúng như câu nói “Thời thế tạo anh hùng”, Muiccia Prada lại trở thành người không chỉ cứu Prada, mà còn đưa công ty này trở thành gạo cội trong thế giới thời trang, có được cả danh lẫn giá như hiện tại.

Nhẹ, tiện lợi mà vẫn được coi là mốt thời thượng và sang trọng – Prada dưới thời Muiccia Prada gần như tương phản hoàn toàn với sản phẩm ở những thời trước

Bí quyết thành công duy nhất của Prada là đi ngược trào lưu. Các nhà nghiên cứu về thương hiệu gần như đều nhất trí cho rằng, chỉ có người ngoài cuộc thì mới đi ngược trào lưu và mới có thể thành công với việc đi ngược trào lưu. Đi ngược trào lưu chung chính là lối đi riêng mà Muiccia Prada đã tìm ra và áp dụng cho thương hiệu Prada. Không muốn kinh doanh mà phải đứng mũi chịu sào duy trì và phát triển thương hiệu. Không được học hành và có hiểu biết gì về thời trang mà lại phát triển thương hiệu thời trang. Có lẽ phải như thế thì Muiccia Prada mới tìm ra được lối đi riêng cho Prada và đem lại cho thương hiệu này điều giúp nó có thể bứt phá vươn lên được hơn hẳn so với bạt ngàn thương hiệu thời trang khác là tính độc đáo.

Muiccia Prada kết hợp nghệ thuật với thời trang, nhưng không phải dùng nghệ thuật để bán thời trang mà biến thời trang thành nghệ thuật. Muiccia Prada từ bỏ việc tập trung sử dụng các loại vật liệu đắt tiền và quý hiếm để chế tạo sản phẩm mà chuyển sang sử dụng các loại vật liệu hết sức tầm thường, rẻ rúng mà lại rất sẵn như ni lông hay vải dù quân sự chứ không phải da hay lông thú. Muiccia Prada không chỉ nhằm vào diện khách hàng truyền thống như từ trước tới nay, mà còn dành ưu tiên cao hơn cho những diện khách hàng đặc biệt mà gần như chẳng có hãng thời trang nào để ý đến như giới trẻ hay những người béo phì. Muiccia Prada không để bị chi phối bởi sự kết hợp hài hoà giữa các sắc màu theo quan điểm thẩm mỹ truyền thống mà nhấn mạnh tính sặc sỡ và rực rỡ của các màu sắc. Đơn giản mà hiện đại, mốt thời thượng mà bền, lịch sự mà gợi cảm, sang trọng mà không quá đắt khiến khách hàng cảm giác như sản phẩm đó được thiết kế và chế tạo dành cho riêng mình – đó chính là Prada dưới sự điều hành của Muiccia Prada và bản sắc của thương hiệu này ngày nay. Trong thế giới thời trang gần như không có thương hiệu nào kết hợp thành công được hơn Prada trên những phương diện đó. Cùng sản phẩm ấy thôi mà tạo được ấn tượng xa xỉ ở nơi cần phải tỏ ra xa xỉ và lịch sự đúng mức ở nơi phải tránh tạo ấn tượng xa hoa phung phí. Nhẹ và tiện lợi mà vẫn được coi là mốt thời thượng và sang trọng – Prada dưới thời Muiccia Prada gần như tương phản hoàn toàn với sản phẩm ở những thời trước. Về sau, Prada cũng mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang nhiều dòng sản phẩm khác và cũng rất thành công. Cái cách đi ngược trào lưu ấy cho tới hiện tại mới chỉ thấy thành công được ở thương hiệu Prada.

prada-ads

Prada S/S 2011 Ads. 80’s Color Coordination

Không phải ngẫu nhiên mà nghệ thuật thứ bảy cũng đã lựa chọn Prada làm biểu trưng cho thế giới thời trang. Bộ phim “Quỹ sứ cũng dùng đồ Prada” với minh tinh màn bạc Meryl Streep trong vai chính là bà chủ bút tạp chí thời trang “Runway” đã từng được coi là một trong những sự kiện điện ảnh Hollywood. Bộ phim không kể về lịch sử thương hiệu mà phơi bày những ngang trái và góc khuất trong thế giới thời trang. Nghệ thuật đúng là có giúp làm tăng giá trị thương hiệu, nhất là điện ảnh. Nhưng bản thân thương hiệu đã phải có chất và danh giá như thế nào thì nghệ thuật thứ bảy mới phải cần đến nó. Prada đã làm được việc ấy cho dù về doanh số và cả bề dày truyền thống đều không bằng hoặc chưa bằng rất nhiều thần dân khác trong thế giới thương hiệu. Nền chính trị ở đất nước Italia ngày nay không biết có khác gì nhiều ngày nay không nếu như hồi ấy cô gái Muiccia Prada tham gia cuộc chơi chính trị quyền lực? Nhưng có điều chắc chắn là nếu không có cô gái này thì thương hiệu Prada không thể được như ngày nay.

– Ngư Phủ –

(Phương Trinh –

Theo DDDN.com.vn)

Share: